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顺丰在 2018 年已成为中国快递业龙头，营收突破 2000 亿，但利润仅 40 多亿，人均利润不足 UPS 的 4%。通过与全球顶级企业对标，顺丰发现自身在营收规模、人均效率等方面的巨大差距：UPS 营收达 6393 亿，人均利润 15.68 万元，而顺丰人均利润仅6400 元。这种强烈的不满意感知促使顺丰启动战略转型，通过投资花湖机场、收购嘉里物流、加大研发投入等举措，实现从 “全国第一” 到 “全球对标” 的跨越，如今在高端制造、跨境电商等领域实现 1.5 小时覆盖 90% 城市的效率突破。
2000 年海正与恒瑞营收相近（5.18 亿 vs4.85 亿），但 20 年后恒瑞营收 277 亿、市值 6000 亿，海正仅 113 亿、市值 159 亿。关键差距在于战略选择：恒瑞在 2010 年转型创新药时，剥离传统原料药业务，建立独立研发团队，每年投入 20% 营收用于创新，挖角全球顶尖研发团队，构建医院营销网络；而海正选择与辉瑞合作代工，未自建核心能力，错失制剂市场机遇。这一案例揭示了机会差距分析的本质：企业需为未来业务单独配置资源，建立适应创新的组织体系。
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案例
从格力、美的、海尔三家的业务设计选择，看三家企业的十年发展变化。
1. 海尔的业务设计实践：全球高端化与技术并购
海尔以“技术精神” 和 “创新能力” 为核心，其业务设计围绕 “全球高端客户” 展开：
客户选择：锁定全球高端客户，不仅限于中国市场，而是面向对品质和技术有高要求的全球消费者。
价值获取：通过技术突破和高端产品建立竞争力。为快速弥补技术短板，海尔采取“收购全球高端企业” 的策略：
2012 年收购新西兰国宝级家电企业飞雪派克，获得保鲜技术、直驱变频电机技术、智能电子控制技术等核心技术；
2016 年以 55.8 亿美元全资收购美国通用电气（GE）家电业务，获得智能控制技术、热泵干衣机核心技术、智能烤箱技术等，并拥有GE 品牌 40 年使用权。
差异化优势：布局高端渠道（如SKP、华润顶级商场），与高端家装企业联合开发场景化解决方案，围绕客户使用场景打造一体化竞争优势。
业务范围：聚焦核心技术和高端产品，非核心环节通过合作实现，国内以生产为主，全球建立“10+N” 核心技术研发中心。
通过上述设计，海尔高端品牌卡萨帝在全球高端市场占有率超40%，并实现多品类扩展（涵盖洗碗机、电热水器等），成功从 “中国高端” 迈向 “全球高端”。
2. 美的的业务设计实践：性价比战略与国内并购
美的以“性价比最优” 为核心，走 “先品类扩展、后高端化” 的路径：
客户选择：聚焦国内中低收入群体，满足其对“便宜且质量好” 的产品需求。
价值获取：通过收购国内企业快速扩展品类，控制成本并提升运营效率：收购华凌冰箱、小天鹅洗衣机、荣事达冰箱等，快速覆盖冰箱、洗衣机等核心品类；发力微波炉等小家电，形成多品类矩阵。
高端化布局：2016 年后，美的开始向高端市场渗透，收购日本东芝白电、德国
库卡机器人、瑞典伊莱克斯旗下高端品牌等，但目前在高端领域仍与海尔存在差距。
美的凭借对成本的极致控制和多品类覆盖，成为中低端市场的“性价比之王”，实现规模化增长。
3. 格力的业务设计局限：单一产品依赖与战略保守
格力长期依赖空调业务，业务设计存在明显局限：
客户与品类单一：80% 以上的营收和利润来自空调，未有效扩展其他品类，错失消费升级带来的多品类机会。
技术与创新滞后：未在高端技术领域突破，核心技术仍依赖朱江洪时代积累，未通过并购或自主研发建立新的竞争力。
错失趋势：当美的、海尔瞄准中产及富豪阶层的高端需求时，格力仍依赖房地产行业对空调的需求，最终在行业变革中逐渐落后。
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