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人力资源数字化带来的深刻变革。 |
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春节后受新型冠状病毒肺炎疫情（COVID-19）影响，多数选择远程办公或弹性办公方式复工。对于多数企业，远程办公是一次新的尝试。当员工脱离原本的工作视线范围，如何有效管控员工的工作效率对于HR与管理者而言是一次重大考验。而建立高效的数字化人力资源管理平台，成为企业应对危机、提升管理效能的有效手段。数字化时代下人力资源管理的价值得到了新的塑造与提升。
面对新时代、新组织、新人类，人力资源该如何借助数字化的力量激活团队、赋能员工、数字化人力资源运营提高效率，是每一个HR人值得认真思考的问题。近几年来，“制度流程化、流程表单化、表单信息化”成为了许多企业人力资源变革的口号。而这句口号如今已逐渐落实到数字化的系统平台上。疫情期间，就有部分公司把全套人力资源的管理流程都转到了线上，服务内容涵盖从员工入职到离职的整个职业生涯周期，从而实现了降本增效的目的。
相比传统的人力资源管理以模块为主导，流程间统筹性差、职能缺乏灵活性、与战略结合不足等劣势相对明显。随着数字化变革深入，以价值为核心的新三支柱模式推动企业人力资源管理迭代升级。
数字化时代，传统的人力资源事务性工作被外包/IT系统所取代，人力得到极大释放。在新的工作模式下，提供解决方案、参与业务决策成为人力资源应发挥的重要价值。
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人力资源工作者应该根据新技术与商业模式的变革，着手重塑数字化企业文化、未来劳动力结构、未来决策模式与员工体验，成为数字化转型的布道者、战略劳动力规划专家、人才数据专家与员工用户体验设计师。
基于上述人力资源价值定位，新的人力资源管理模式包含三大组成部分：人力资源共享服务2.0、实践社区与业务顾问。新三支柱模式下更大比例的人力资源工作被数字化系统替代，人力资源的复杂度更高且将更接近业务，有助于打造更有价值的人力资源服务。
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人力资源共享服务2.0：通过机器人流程自动化等技术的使用，实现流程自动化处理；同时，系统性收集业务主管反馈的意见，优先处理未满足业务发展需求的人力资源问题，提供解决方案和服务。
实践社区：推动各个职能部门之间的高效率合作，并充当人力资源专业问题的解决者；重新定义组织角色，并用愿景使命实现组织的重塑，实现团队资源配置效率提升。
业务顾问：作为从业务部门来的人力资源负责人，通过分解问题推动跨职能的专家共同协商决策，实现业务价值链与管理价值链的优化。
人力资源模式的重塑（新三支柱模式）也对人员的能力提出了新的要求。为实现人力资源新角色，人力团队需拥有4层能力模型：人才专业能力及问题解决能力已有基础，需技能升级；业务能力及数字化能力与原有技能相差较大，需技能转型。
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数字化时代催生出各种敏捷组织、开放性人才管理、自驱性员工激励和绩效管理的人力资源创新模式。而数据则是促使这些模式充分发挥效用的神经元。敏捷组织强调生态连接与资源最大化共享；开放性人才管理强调打破组织边界的人才搜寻与数据获取，以及人才的精准配置与培育；自驱性员工激励与绩效管理强调发现、真正回应并实现员工的价值主张，激发最大能量。
这些变革都有赖于数据提供精准决策的依据，规避主观判断带来的风险。但事实上，大多企业的HR数据质量非常差，完全不能满足决策的需要，核心原因还是HR老旧的分裂系统不能完成数据在场景中协同共享的创造和消费，数据还是仅依赖于HR部门在生产，严重滞后、差错率高、质量低。
我们正在进入一个充满高度不确定性、难以预测的世界。《道德经》所言：致虚极，守静笃。给我们的启示是，我们要拥抱这种不确定性，但要找到确定性的方法规则来应对不确定性。在这个复杂的时代，人力资源显示出了其独特的重要性。所谓“战略转型、人才先行”，企业要实现数字化转型，人力资源部门不应是被动的参与者，应是推动者和引领者。
