摩托罗拉公司培训部主任比尔·维根豪恩说过：“我们有可靠的数据说明，培训的投入与产出的比值为1:30，这就是我们为什么注重人员培训的原因。”
好的企业不会将培训视为费用支出，而是作为对人力的一种投资。通过提升员工知识、技能、工作方法等方面的个人竞争力，拓展视野，激发潜能，进而提高个人和组织的业绩，最终获得投资收益。所以企业培训对于人企双方都非常重要，而选择正确的培训形式也很重要。
目前市场上常见的企业培训形式可简单分为内训和外训两种，各有优缺点，那么具体该怎样选择呢？
依据企业现状合理配比
从政府机构到企事业单位，目前比较主流的培训方式是将内训和外训相结合，取长补短，从而实现效果最大化。万载县人民法院自2012年起建立了结合两种培训形式的制度，外训即每年至少聘请两位专家学者进行授课，提高法官的业务水平；内训即从本院选聘经验丰富的法官分别担任课程讲师，每年向全院干警至少授课一次；凡是参加上级法院组织培训的干警，都会将培训内容通过授课的方式向全院干警传达，以此做到一人受训，人人共享。
但内训和外训在整个培训体系的占比并不一定是完全均分的，需要依据企业现状合理配比。比如中小企业由于自身实力和培训资源有限，更多的就需要借助外部培训；而已经有成熟内训体系，或有内训体系但尚不健全的情况下，外部讲师和机构大多只是作为补充或辅助。
根据权威培训机构和资深培训顾问专家的建议，按照企业发展阶段可参考以下培训形式的比例：处于创业期的内训与外训比为1∶4，成长期的企业内外训比重为2∶3，成熟期企业为7∶3。
依据培训需求设计方案
培训需求，是培训方案设计的重要依据。对于如何分析培训需求，1961年，在麦格希和赛耶出版的《企业与工业中的培训》一书中，提出了三种方法：
组织分析：从整个组织层面的需求来分析，如组织目标需求、组织效率与质量期望、人事接续计划、市场竞争需求与核心能力培养等。
工作分析：根据岗位素质模型的要求或成功完成某项任务的要求来分析（知识、技能、态度等）。
人员分析：确定理想状况与现有业绩之间的差距，分析造成业绩差距的原因，并结合员工个人职业生涯规划，从而得出培训需求。
一般常规化、工作技术内容、产品知识方面的培训适合采用内训；对于企业战略、管理理念以及营销策略等方面的培训，可增加外训来助力。总之，挖掘到企业真正的问题和需求，才能设计出具有针对性的培训课程，获得最好的培训效果。
依据培训效果做最优调整
无论是培训形式的选择，还是外训、内训的占比，都需要以实践出真知，全面掌握并控制培训的质量，通过对每一次培训效果的评估，及时找到失误的地方进行纠正，优化设计方案。
针对培训效果评估方式，从反应、学习、行为、结果四个方面，国际著名学者唐纳德·L·柯克帕特里克提出了柯氏四级培训评估模式——
反应：评估被培训者的满意程度。包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。一般是问卷法评估。
学习：测量受训人员对知识、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。
行为：由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化。可以通过评估表来评估。
结果：判断培训是否能给企业的经营成果带来贡献，可以通过一系列指标来衡量，如销售业绩、生产效率等。
综上，内训和外训各自都有其特点和适用性，不存在绝对的孰优孰劣。然而无论做哪种培训，培训方案都不是一成不变的，要根据企业发展、员工素质、培训目的不断调整完善培训方法，灵活选择，才能确保达到培训的最佳效果。
