建立人才“造血”机制，走出“无人可用”的死循环- 大数跨境

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建立人才“造血”机制，走出“无人可用”的死循环

金柚网

2023-02-27

来源 | 环球人力资源智库（GHRlib）

推荐阅读时长 | 4分钟

“人才激励”是人才吸引和保留的主要手段，企业为了解决“人才吸引和保留”问题，投入了很多资源和精力，甚至不惜一切代价。但如果计算投资回报率（ROI），却总是不尽人意。

这样就陷入了一个死循环：没有“高激励”就没有“人才”，有了“人才”也未必产生“高绩效”，没有“高绩效”就无法支撑持续的“高激励”。

究其根源，主要在于企业只倾心于人才的“入池”，关注于人才的“存量”，而对人才的履职匹配（出池）、能力建设、增量提升却关注甚少，甚至没有机制体系配套，不仅浪费了人才的基础存量，而且因为没有搭建人才供应链持续稳定的为业务端输送高质量人才，前期的投入产出就极为有限。

所以，今天我们来聊聊人才发展体系建设。

干部标准与干部管理

企业人才发展体系，从广义的角度来说，包含组织、薪酬、绩效、培训、招聘等各个模块的建设，有的企业以“人才发展”为核心构建人力资源基础体系并用数字化的手段进行推广和落实；

而从狭义的角度来说，企业人才发展体系是以“人才盘点”为工作信息基础，“人才梯队建设”为组织开展形式，“人才培养”为最终管理目标的全动态管控的管理体系。

从逻辑上来说，干部标准也就是管理职类的任职资格标准，应该放入组织岗位体系中进行说明，但为什么要放在人才发展体系中呢？主要有三个考虑：

第一，“干部队伍”是人才管理的核心，而对干部管理履职、角色定位转换、领导力等要求与日俱增，企业战略和业务策略的落地就是要依靠干部队伍的执行力和凝聚力；

第二，绝大部分企业选拔和任命的干部多数来自于技术或业务骨干，提拔为管理者的同时，角色思维并没有转换，绝大部分的时间和精力还是忙于业务工作，这样就难免发生“管理错位”的现象，即总经理干着部门经理的事情，部门经理做着基层管理者的事情，基层管理者做着员工的事情，所以，“干部队伍”管理能力的提升要比干部激励和评价重要的多，也迫切的多；

第三，干部对自身知识和能力水平的持续提升，会带动团队持续学习氛围的打造，带动干部对团队建设和人才培养的重视度，带动对核心人才绩效改进的参与程度。

基于以上三点，“干部管理”是人才发展体系的核心内容，也是该体系推广落实的必要准备，从管理咨询实践的角度来说，有明确干部标准和履职要求的企业，对核心人才发展也要有清晰的系统体系来支撑；反之，“核心人才发展”则无所谈起。

核心人才与岗位盘点

关于人才发展，首先要明确“谁是核心人才？”“未来的核心岗位目前人才储备如何？”等问题，那么就需要核心人才和岗位盘点了。

我们一直强调，核心人才和核心岗位是两回事，企业的核心人才未必在核心岗位上，而企业的核心岗位上的人才未必是核心人才，只有想清楚这个问题，人才管理才会有的放矢。

目前，“人才盘点”已经成为大部分企业的常规作业，人才盘点的结果不仅仅作为下一年度人才激励的方向，更是成为人才管理的信息基础。传统的人才九宫格把“潜力/能力”+“业绩”作为两个评价维度，但很多企业因为没有一定的管理基础，所以也把“岗位履职”、“工作态度”、“知识技能”、“经验要求”等作为评价维度，无论选择什么评价维度，都是为一定的管理目标服务的。

比如，想做人岗匹配的诊断，可以用“岗位履职+业绩”评估；想做利润中心负责人的选拔，可以用“经验要求和能力素质”评估；想做一线操作班组长选拔工作，可以用“工作态度和技能水平”评估等等，人才盘点不能拘泥于1-2个评估维度，需要根据管理诉求进行评估维度的选择。

核心岗位盘点则相对简单，但需要根据未来战略方向和业务策略进行评价，一般应用“岗位重要程度+市场稀缺性”两个维度进行评价，“核心岗位”即“重要程度高，市场稀缺性强”的岗位集合。

人才梯队建设与继任者计划

核心岗位盘点和未来的人才规划有直接关系，如果把视角站在三年后，企业不难发现，核心岗位上的人才储备，无论是数量还是质量都会严重不足。这个时候就要前瞻性布局，进行人才梯队建设和继任者计划制定。

这项工作是在现有关键岗位任职者正常任职的情况下，由企业有计划地确定此关键岗位人才的后备梯队，并对这些后备人才进行开发和统一管理，为其未来接替关键岗位做准备的整个过程。

继任者计划最为核心的内容就是课程体系，尤其内部课程体系。在这里就不得不说到“经验萃取”。

“经验萃取”就是通过科学的流程、方法、步骤和工具，整理、提炼“高绩效员工”头脑中的隐形知识与技能，将之显性化并指导实践的过程，并形成可落地、可复制、可推广的标准流程。它不仅极大缩小了（标准）人才培养的周期，防止被“人才绑架”，而且可以构建企业核心竞争力，形成“知识管理”的壁垒。

“经验萃取”的内容是课程开发的原材料之一，“课件”也是把“经验”固定下来的形式。“课程开发”是企业培训管理体系建立的核心阶段，后期还要配套内训师培养、课程运营等相关机制，也是人才发展体系落地化可视化的直接体现。

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知识技能与能力素质

准备工作都已齐全后，“人才发展”才进入到最终的实施阶段。

人才发展的一体两面，其“一体”就是“人岗匹配”，“两面”即“知识技能”和“能力素质”。

“知识技能”通过自学和培训能够提升，配套对应的“学习地图”加以管理。“学习地图”是结合岗位关键任务和关键行为要求下“知识和技能”列表，包含学习目标、学习内容、学习渠道、学习方法等。

“能力素质”是通过行为来获取，也是结合岗位履职要求下的能力素质的培养与提升的“行为”列表，配套IDP（个人能力发展计划）来进行管理。规范性企业都会对其核心人才进行针对性培养，除了对业绩有所要求以外，也对其能力成长进行规范性要求。

据悉，某家浙江制造型企业，毕业生起薪水平在行业中位值以下，但它为每个毕业生配套了完整的人才成长方案（包括职业通道、任职资格、学习地图和IDP等），成为了当地的最佳雇主，211/985的毕业生招聘效率和效果也明显提升了。

人才发展体系建设是企业“人才造血能力”的体现，它不仅缓解了对外部人才的长期依赖，也能成为人才吸引和保留的“利刃”。

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