2017年，台积电实现净利润接近800亿人民币，是华为的近2倍（2017年华为净利润475亿），市值力压英特尔，问鼎全球最大的半导体公司和最挣钱的华人科技公司。日前，台积电创办人张忠谋发表演讲，指出企业若不重视市场营销，公司根本活不了。张忠谋说：CEO最重要的是学习Sales & Marketing。许多技术出身的总经理常抱持“只要产品好、客人自己就会来”的想法，这是很错误的观念，CEO应亲自拜访客户、接触客户，并且学会有自信地与客户交谈。
今天我想讲自己的故事，是我自己做总经理的学习经验，这个学习有好几年之久，因为我第一次做总经理，就一直做到现在，有60年左右。
我认为，在理工大学和理工教育上，台湾跟美国的程度相差不远，你把清华、台大电机系与MIT（麻省理工学院）相比相差不远。但是，若以MBA相较，那就相差相当大。
我在美国哈佛、MIT和史丹佛三所大学的商学院待过，也在台湾大学、政治大学教书，每次我开放提问后的结论就是：台湾和美国的商学院程度相差很远，这是根据发问程度比较而来。
我年轻时第一次和第二次演讲，曾请教比我资深的人该怎么演讲，他给我的建议很简单：i t doesn't matter what you talk about, but it's important to talk about what you know. （你要讲什么并不重要，重要的是，你应该谈你知道什么）。
从此，我就照这样做，就连我的太太张淑芬近年被频繁邀请演讲，我给她的建议也是：Talk about something you know.（谈谈你知道的事情）
01
管理20人变3000人
TI升迁开启学习路
我22岁时，得到MIT机械系硕士学位，但我想念博士，所以就多待一年待到23岁考博士，结果没考取。没考取时我就想：“哎呀！算了，此处不留爷，自有留爷处！”所以我就去工作，加入半导体业。
我先在一家小公司做工程师，一半工作是新产品研发工程师，另一半则是把产品搬到产线生产的工作。大家不要以为这很容易，每一个时代都有它的挑战，那个时代我的工作其实蛮困难、蛮深的，我是自修许久才可以做这个工作。
我在小公司做几年，27岁时觉得小公司没出息，就到比较有前途的公司去了：“德州仪器”（TI）。
我到TI后如鱼得水，做了3年，TI就说：“你的工程能力很了不起，但你没有博士，我们给你薪水和学费让你去念博士，也许回来后前途更好！”所以我就到史丹佛电机系念博士。
当时很顺利，不但一下就考取了，且两年半就写完论文了，那年（1964年）我33岁，拿了史丹佛博士学位回到“德州仪器”。
只是回TI后，我继续做过去的研发工作。但是，原先跟我一样阶层的技师朋友兼同事，在我去史丹佛前，他就觉得我干嘛去念书？他说：你会损失很多升迁机会！但我说，我不能拒绝！
我念了两年半的史丹佛，回来后，果然他讲的话很准，因为他升了两级，原本跟我同阶层，我回来时他已经变副总裁级了，手下有好多业务单位。
幸好，我回来时虽然继续做以前的研发工作，但3个月不到，他就要我做他业务单位的总经理，这可说是我事业生命中最重要的一次升迁，管理的部门有3,000人，其中2,500至2,600人是作业员。
1964年，很多产品都是美国制，没有东南亚跟中国制造，都在德州做，2,500～2,600位作业员包含研发、产品、工程师，还有新产品开发建议和业务单位，当时虽然销售不归我们直接管，是公用的，但这里所有产品业务都要联席建议和定价，其实是麻雀虽小、五脏俱全的单位，也是训练总经理的好机会。
02
总经理常见错误观念：
以为技术最重要
当时我被宣布担任这个部门总经理时，我就听到许多恐慌的声音，因为1964年时，整个TI只有一个中国人，大多数是德州人。他们听说有中国人来做总经理很恐慌。
所以，我第一件事就是召集起30～40名主要主管介绍自己，那是我头一项挑战，我当时就用相当流利的英文、甚至稍微带点文学气质的英文谈我的工作，抱持着谦虚和自信，因为我知道我还有很多东西要学，例如产品市场行销、财务等等。
张忠谋认为，身为公司领导人，应该要乐于拜访客户、和客户对话，甚至和最前线的业务谈话。
当时，我问大家有没有问题，确实有人提问，我也很谦虚地回答，讲完后，人心就比较稳定了，觉得我不是妖精，而且英文讲得比他们都好，态度也很谦虚，可以沟通。
最重要的是我有技术背景，也有多年产品研发经验，最大的缺洞是Sales & Marketing，几十年后我发现，这是对的途径。
我到台湾后就发现，许多科技公司都轻视Sales & Marketing，以为技术最重要，但没有业务员、你根本没生意，不会获利，根本活不了。
我很幸运，头一个产品市场经理很能干，我跟他共事几周后，他就非常高兴，因为前任总经理总是抱持一个观念：只要产品好、客人就会自己来，根本不需要Sales & Marketing，这是很错误的观念。
而我很愿意去拜访客户、和客户对话，甚至也喜欢和最前线的业务谈话。当时TI别的部门总经理都跟我的部门前任总经理一样，不太看重业务和销售。
但我跟那个业务经理想出一个新招：当时美国有绿邮票，可以把它作为奖励，让员工可以用绿邮票买东西，所以我们提倡：假如业务员能达成100万美元销售额，我们就给你10美元的绿邮票。
1964年，一家三口伙食费一周不过50元左右，所以10美元不是小数字，这让业务员完成订单能有功劳，掉单也一定会找你帮忙，我也很愿意帮忙打电话给客户、甚至自己去见客户。
我只做一年就升迁，后来公司调升我做高一级的总经理，一年后又调去另一部门做总经理，到1972年时，我已是TI半导体部门总经理。
03
定价三原则：成本
需求、客户可负担程度
当年，我在TI有个同事叫John Luke，他有个外号叫High Price Luke（高价卢克）。我创办台积电后面试他，他看见我第一句话就是：你记得High Price Luke吗？这句话正中我心，因为台积电也要high price（高价）。
30多岁时，我什么都不怕，学会很有信心地和客户说话，我并非一出生就很会跟客户说话，这是一种训练，我相信每一个好的总经理，都要能很自信地跟客户说话。
定价也很重要，我发现差别是标准型产品和客制化产品，标准型是很多竞争者都有的、定价自由低。但也有信任感等因素，像是大供应商如TI，虽然价钱比其他人高，但客户仍要从TI买一点产品，好维持第二供应链来源，这就是客户信任。
至于客制化产品的定价自由相当大，但怎么定价，却需要相当大的技巧。我也是那几年学的，要依据成本、客户需求程度、客户可承担的财务数字。例如当年和IBM做生意，我就知道他们出得起价钱，客户的财务能力都要研究。
04
领导者两种必备能力：
凝聚团队、找到成功方向
最后是领导和策略。领导只有两个要素，一是要有人跟你，就是凝聚团队的能力。
我的做法是：你可以相当严格地对待同仁，但你一定要公平，且不能有私心。
像我去TI没带人进去，我创办台积电也没有带人，当年几个德州仪器华裔同事听说我要到台湾成立台积电，都想要来，还跟我说：要有班底才行，没有班底做不了事！但我也没有聘请他们。
所以，一定要公平、没有私心，才能凝聚团队。
另一个要素是：要知道怎么带，要知道方向！你不知道方向，你的团队不会成功，他们虽会暂时跟着你，但要是不成功，他们不会永远跟着你。假如你不成功，你的团队就散了。We follow you as long as you win for us.（只要你带领我们去取得成功，我们就跟着你干）
策略最重要，却不是首先要做的事。你要是到一个新的地方当总经理，首先不要搞策略，我离开德州仪器到通用仪器时就要改他们的策略，就犯错了。
策略是当你非常了解公司情形、非常了解你的人时，才开始谈策略。
所以，做总经理第一要学的是Sales & Marketing，包括定价，不只是技术背景的总经理要学，任何总经理都要学。
我在台积电内部曾讲过，CEO最大的责任就是把外面的世界搬到公司内，动员公司资源来迎接外部挑战；CEO是公司内、外最重要的连结，把客户做好、股东也会开心。
来源：营创商业评论（微信号：yingchuangcn）
