在这个经济高速发展的时代，初创企业的成功与否，除了需要有决策的领导者，优秀人才也是一个企业前期快速发展的关键。
但是企业如何能够找到和留住那些核心人才，也是企业领导者需要认真思考和执行的课题。
风投界经常提到的一句话是“投资就是投人”。所以说“人”才是一个企业是否成功的关键。那对于初创公司来说，怎样才能够找到并留住人才呢？
找人是天底下最难的事情，十有八九都是不顺的。但不能因为怕浪费时间，就不竭尽所能去找。
小米创立初期，规模小，甚至连产品都没有，如何组建极强的团队，如何获得对方的信任？所以在最开始的半年，雷军花了80%的时间都在找人上，前 100 名员工每名员工入职都是他亲自见面并沟通的。这样招进来的人，都是真正干活的人，想做成一件事情，所以非常有热情，会有一种真刀实枪的行动和执行力。
而对于初创企业的特殊性质，找人有两个要素：第一、要最专业。招进来的大牛最好都能各管一块，这样能保证整个决策非常快。我要放心把业务交给你，你要能实打实做出成绩来。第二、要最合适。主要是指要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力。
如今的商业环境酷似战场，复杂、多变、模糊且充满不确定性，以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功，因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。初创企业更应如此。
你要招一个万元月薪的岗位；如果从七八千现收入的人员里面去挑，那么很有可能你能轻易挑到，但是他跟企业的连接会非常一般，因为他觉得这是自己的市场价，15%到20%的增幅也是应该的，但如果你从月薪三千的人里面去挑，虽然概率小，但你可能找到一个非常勤奋而且跟组织粘性大的候选人。
这其中的关键，实际上是企业对于人才潜力的甄别能力。当然不能盲目地把万元月薪给到目前只拿三千的人手上。对于潜力的把握，其实就是对于招聘冰山模型水面下要素的评估能力。
理论上来说，候选人岗位薪酬价格一定已经充分体现了他的价值。但我要说的是，我们的人才市场仍然非常的不成熟。高能低岗配的情况比比皆是。传统金字塔组织结构，上层机会少也是尝试，这就导致了一部分人的能力不能被市场价值及时体现，潜力不能被挖掘，不能在工作中发挥也是常事儿。
获得优秀人才的最好办法，就是让自己配得上他们， 给大公司给不了的待遇，让人才留下来。怎样才能配得上？提升自己的格局。创始人心中装着多大的事业，就能遇到多优秀的人才，你要有这着“让天下没有难做的生意”的愿景。用事业吸引人，用事业留人，对初创企业来说尤为重要。
此外，大公司一级一级设定好，每个人管很窄的一块，你挖的人在你这里可能是副总裁，但是在百度腾讯可能就是很小部门的，可能连马化腾都见不到，但是在这里能天天见到你，你可以给他3-5%的股权，学会分享股权和分享未来，永远要让你的人拉着你的业务走，而不是让你的业务推着你的人走，始终让你的人比业务高一级就对了。
薪酬很重要，但若对于“知识型、研发型人才”来说，自己的努力有没有被看到，自己的社会地位有没有得到提升，自己成就事业的决心能不能被肯定，并且得到授权，这可能更重要。
一家创业公司给不起的往往是薪酬，而“看见、尊重和授权”，这恰恰是给得起的。如果和适当的股权、期权激励融合，那么创业公司完全有可能克服雇不起优秀人才的难题。
在创业型的企业里面，找问题实在是太容易了。那么，反过来是不是能够一眼就看到这个这个人身上的优点？小马能够拉大车，我觉得核心就是宽容，要拿放大镜看他的优点。
没有哪个人才，应该为你工作一辈子。初创企业和优秀人才之间，应该采用“任期制”的联盟方式最符合双方预期且能起到平衡作用：在任职期间，企业承诺将为员工提供何种的平台与资源，帮助员工实现其在这个任期内的职业目标；而员工则承诺，在这个任期内，为公司完成哪些项目，创造何种价值。当任期完成之后，雇佣双方也可以继续探讨续任的可能。
在任期联盟中，企业方的管理者可以开诚布公的谈论公司愿意为员工进行的投资和公司期望的回报，员工也可以直截了当的说出个人寻求的职业发展需求，以及他通过努力可以为公司创造的价值。
任期联盟关系建立后，员工开始致力于帮助公司取得成功，而公司致力于为员工提供各种投资以帮助员工实现个人的职业目标，不再是简单的金钱交换时间和劳动，而是共同投资于任期联盟关系，并承担追求更高回报的必要风险。
初创企业和大企业相比，在管理、文化、制度等多方面都会大相径庭，但人都是具备感知性的，只要创始人能够真的信任和关注人才，他们能够从很多细节感受到。每个人都有着不同的价值观，有人喜欢稳定，有人热爱挑战，找到志同道合的人，一起实现梦想吧！
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