北京年会对于我来讲是最特殊的一次年会，已经第三次来到咱们年会的现场了。从苏州年会的同心历三载，璀璨信融梦；到天津年会的目标前进的力量；再到北京年会的新五年再出发。三年，三个主题，一次比一次感触要深。三年了，跟着公司每多走一年就感触多一次。前两次都是以员工的角色去参会，这次我换了一个身份，作为一名管理者去参会。
角色转变让我的思想也跟着变化，之前想的是自己，现在想的是团队，我的团队要做到什么程度。在会议进行过程中我就一直在想，为什么我的团队现在带的不好？究其原因还是在于自己。目标不清晰，不清楚自己想要什么，别人想要什么；或者说就是懒，懒的去思考，懒得去总结。王飞老师在培训时讲到员工是无辜的，不要把责任推向他们。陈总也一直在讲管理者要有格局，作为一名管理者要清楚自己要什么，明白别人要什么，采取正确的操作方式让两者达成满足。从现在开始，我必须停止考虑自己，要把精力放到关注员工和团队上。
团队架构：王飞老师在讲人才管理策略的时候，讲到团队成员的组建和资源分配。一个团队超级员工占3%，骨干员工20%，一般员工75%，问题员工2%。团队中业务量95%的业绩由一般员工创造，要重视一般员工的发展。之前我也犯过重视超级员工和骨干员工的，忽略一般员工的错误。但是实际上为你创造效益的还是一般员工多一些。我的团队架构目标6人，其中一般员工占4个，骨干员工1个，问题员工最多1个。今年年初的主要工作重心是招聘，有人就有业绩，把团队组建起来，再进行下一步的工作安排。
培训：培训以实战为主，不要过多计划培训，采取理性的培训，夯实基础。培训之前一直在做，但是一直没有考核，检查，所以效果不佳。培训一般为产品培训、案例培训，在见客户之前我们的培训就已经开始了。每一个问题都要当天解决，实战演练。跟王东东学习的时候，他说员工培训有时间就要做，培训完毕后就要检查，学会了算过关，不会的惩罚、要求。那怕员工被我们要求走了，剩下的就是我们要的精英。再招，再练。
陈总讲放下对员工的批评和埋怨，我们虽然教了，但是员工有没有听懂，会不会做，我们不知道，因为我们没有考核，所以当员工再有不会做的或者谈不好单子的时候，我不能再上来就给员工劈头盖脸一顿批评了，要先反思自己，有没有教？教会了吗？考核了吗？一件事情我们跟员工说七次他才知道，14次他才会做，21次他才能做好。以后的每一个问题都先反思自己，有没有讲过21次，配合检查考核，快速提升员工能力。
向过程要结果：管理工作中高效管理方法，YJPKZ法则。1.要求2.激励3.培训4.考核5.制度。对于员工，我一直在提要求，要求资料，要求电话量，要求话术，做培训，这些我都做到了，但是唯有一点，也是本次会议一直强调的主题，就是考核。为了业绩考核，过程是关键，考核过程中的每一步。最主要的步骤我没有做，这也是我的团队一直没带起来的主要原因。接下来的工作我会加强考核。
经营业务跟经营团队占比是3：7。每个人都愿意做自己熟悉的事情，相对于管理，我可能更熟悉业务，但是我们往往会把重心偏移。一个经理如果把大部分时间都放在业务上，那就是一个大业务员，我们的更多的时间要放在管理团队上。从现在开始，我的重心就是人和团队。
经营团队，从关注每一位员工开始。每天来到公司后第一件事就是及时关注员工的精神状态，状态不好的及时调整。精神激励比物质激励更重要，平时不要吝啬我们自己的鼓励和表扬，对员工多鼓励。
带团队八个月了，现在还没有突破自己。总部也下达了任务，2018年我的团队人数不能低于6个人，业绩每月不低于10万。简单的事情重复做，重复的事情用心做，加强过程管理，专注于目标实现，给自己要一个结果。
