由点到线的提升
艾瑞德试剂生产部看板建立改善
很多人包括我自己，都会感觉在工作中付出了很多的努力和精力，但是收效不多，效率低下，身心俱疲。后来组织变革办公室潘老师给出了一张漫画，解释了这个原因：我们的工作缺乏正确合理的工具。
在管理工作中，尤其是生产部门这种与公司所有部门联系紧密的部门，信息流是极为重要的一环。但信息流的流动在部门，在公司并没有达到一个良好的水平。在我看来，主要的问题有以下几个：
缺乏整体化思维，只是着重于与解决问题本身。既不关注发生的问题对其他部门的影响，也不系统的去考虑如何避免同类型的问题。
意识不到位，重视程度不够。信息流的通畅，信息的共享很多时间解决的不是自己和自己部门的问题的。这种问题上，如果没有相应的意识和判断，人本能的重视程度就不足，导致信息分享中断。
信息流没有在工作流中。在之前，跨部门看板其实也建立了很多，但是基本没有能维持住的，主要原因就是这个信息流的维护不是工作流中的一部分。所以维护导致要么遗漏，要么拖延。
为了解决这些问题，从1月份开始，在潘老师的带领和指导下，试剂生产部建立了生产日常管理看板和日常站立会议机制，并正在建立和完善供应链看板，技能看板和产量目标看板等。这些看板本质上就是管理的工具，而这些工具解决了我们信息流上的存在的诸多问题，带来了管理上由点到线的转变。我选取几块有代表性的看板进行说明：
图1：试剂生产日常管理看板
生产日常管理看板是我们早会的基础，主要涉及生产，质量，设备等部门。它很好的把之前只关注发生了的问题的开会逻辑，转变成了关注现状与目标的GAP， 让问题充分、及时的暴露！，这会使得完成目标有更清晰的逻辑链，更有效率，问题的责任明确清晰。这种方式非常有利于整体化考虑问题。而强制的多部门参与规则，使得信息的共享处在工作流中，进一步降低了遗漏关键信息的可能性，也提升了沟通效率。
图2：供应链看板
供应链看板则直接链接起从市场预测至生产计划制定，原物料采购需求计划制定，以及产品库存设定等所有重要的信息，主要涉及生产，采购，物流等部门。它起到一个非常重要的跟踪作用，避免因为任务多而杂导致的遗漏问题。并且该看板将供应链数据的“前因后果”都罗列了出来，可以更好的帮助参与部门理解现状，了解任务的紧急程度。
图3：产量目标看板
产量目标看板虽然看起来非常简单，只有两个数字，但这其实是一种非常好的自上而下的一种信息流工具，让所有的员工直观的了解到公司制定的目标；并且这个看板也是一个非常好的激励工具。它可以让所有人非常直观的看到与当月目标的差距。当差距过大预计最终达不成目标时，这是一种压力激励；当差距可控预计最终可以达成甚至超额完成目标时，这是一种鼓励激励。在试剂生产3月份的效率提升项目中，这块看板也起到了一定的作用。
上述看板已经正式启用了1个多月，在短短一个多月的时间内，其实就可以明显感觉信息的接受顺畅了许多，重要的事情一直会有跟踪。试剂生产部也由时不时的“救火”状态转变成了“防火”的状态。这就是合理使用工具的力量。接下来的时间，试剂生产会延续这些看板的设计思路进行细节上的优化，也会基于DBS的思想，开发出新的看板来提升部门的管理水平。
艾瑞德试剂生产部生产效率提升取得阶段性成果
在新冠病毒疫情爆发的大背景下，体外诊断行业如同其他大多数的行业，遇到需求的寒冬。但由于公司商务上的一些合作，试剂生产部反而接到了公司建立以来最大的单月生产任务。在人力短时间内不能增加的条件下，大幅度提高生产效率成为了最优且唯一的解。
早在19年12月份，试剂生产部就在筹划2020年上半年对现有产线布局进行改造，目的是使产出效率提高，单条产线容纳人数提高，物料流得到优化。但由于3月份需求量暴增，效率优化迫在眉睫，该项目提前于2月下旬就开始了调研，讨论，准备三月初正式上线。在组织变革办公室潘老师的指导下，经过多次的讨论与模拟，3月9日产线改造项目第一个方案出炉，并于当周进行了相应的工程改造。
但方案在落地的过程中出现了诸多困难，有很多细节和问题是不实践就不会暴露出来的。试剂生产部一直倡导“能”的文化，认定要做就坚决要往下做，在这个过程中提出了以下几项原则：
改变心态，全员参与
此次产线改造项目要求全部门所有人的参与，尤其强调部门管理团队的参与，这是对Go Gemba文化的践行。在产线改造好之后，生产经理张文彬，生产工程师杨馨怡，崔羽宁开始对搭好的产线进行实操模拟。在这个过程中，发现并解决了有关设备位置，上料及成品堆积的位置，均衡，光照等等一系列细节问题，为后续的工作打下了基础。
不找借口，利用现有资源
本次改造项目由于时间要求极短，所需的一些工具，用品等是来不及进行采购的。项目过程中出现了很多资源不足导致项目实现有缺陷的情况。例如，我们目前的照明灯具转移到新产线上去，会导致一个工位晃眼睛，一个工位照明不足。所以我们从一开始就明确了就是要利用手头上的东西，来解决资源上出现的问题。照明的问题是靠设备工程部的两位同事不断的进行灯具高度调整实验，以及利用废的PVC底板纸进行遮挡才实现各工位合理的照明。方法是土了点，但是效果并没有打折扣。
时间紧迫，思路开放
本次产线改造中，团队中是有极强的紧迫感的。分配的各项任务要求的完成时间都压缩了很多。这种氛围的营造为项目推进提供了很多的压力和动力。思路开放是指鼓励用不受限的想法来解决问题。比如团队中提出利用偏振电机使压好的试剂片“流”到捆扎封口工段(类似于自制一个震动导轨)，虽然由于噪音过大导致没有实装，但我们鼓励这类的尝试；生产计划罗望政提出利用猫粮桶自动出粮的设计思路来实现干燥剂的便捷取用（目前正在制作优化）等等。
这些原则和措施帮助了部门迅速的进行了磨合并解决了大部分的问题。3月16日一早，试剂生产部全员经过一次“促膝长谈”，正式开始了从现实上和心态上的项目启程。从3月16日至3月27日，生产效率为7.57片/人/分钟，较三月初提高了22.56%，较2月份平均提高了24.89%，较去年11月份提高了61.03%，提升效果非常明显。
令我个人非常欣慰的是，尚未进行改造的1条生产线，也因示范效应，达到了一个非常高的效率水平。最终在3月25日，在我们采用新的标准16天之后，我们的生产力指标第一次达标。久违的绿色!
这次的产线改造项目，要感谢潘老师在此项目中大方向上的指导，感谢吴总监持续的关注与支持，感谢设备工程部在整个布局的施工过程提供的帮助，感谢试剂生产计划和技术团队提供了诸多的问题解决思路。最感谢的是我们试剂产线一线的同事，她们的积极配合，和她们走出舒适圈的勇气，是这次效率提升取得阶段性成果的根本。
试剂生产的这次效率提升可以看作是我们艾瑞德组织变革，推行DBS实现精益的一个缩影。从这次的经验中，我们意识到正确并坚定的使用DBS工具，部门保持强的执行力和战斗意愿，所能得到的提升是非常巨大的。试剂生产部会在接下来的4月份对效率提升的效果进行巩固，也会开始着手优化3月份未涉及的工段。
目前中国的疫情已经得到了有效的控制，市场的需求正在复苏。我们艾瑞德在这段时间的修炼，一定会在疫情结束后的春天和夏天，爆发出巨大的能量。
2019年年末至2020第一季度完结，艾瑞德仪器生产部与组织变革办公室一起共同迎来了改变。在变革的过程当中，有几句话让我印象最为深刻：
“改变首先应该从意识转变开始。”
“变化，是为了让我们的工作更为轻松。”
“问题到底是瘟疫，还是宝藏？”
这几句话也经常在我脑中回想，并深刻感触。
有人会认为，这个年生产量，其实生产的工作很轻松，真实的情况并非如此。因为不够标准化，很多东西不可控，反而要付出更大的管理精力去控制变数，才能完成交付。
问题就像游戏中不断冒出的地鼠，打了一个再冒出一个。
在这个过程当中，我也一直在思考及探索方法，但是发现很多问题是需要整个链条的优化和配合，靠一个部门的力量终归有限。
正逢公司引入DBS管理，说实话，对于系统是否能解决我们面对的问题，我直到现在仍是不确定。但是我思考的是，眼前有更好的方案吗？如果没有更好的方案，为什么不做尝试？只有去尝试了才会带来变化，哪怕试错也是有价值的。
其次，我不认为解决问题的是系统，而是运用系统的每一个人，解决问题的方案有千万种，但是解决问题的人不改变，无论做什么尝试都很难成功。
拥抱变化，是阿里的文化之一。也是艾瑞德在做的改变之一。
以早会为例，结束了生产部近三年来早晚会的工作习惯，做此改变后，我有回访过员工真实的感受，
其一，解放了之前下午4:30~5:15的晚会时间，可以多处理很多工作。
其二，在早会上的跨部门沟通，解决了很多需要下来找人的时间，重点工作能够更有效的推进。
其三，可以更直观的呈现各部门的绩效，了解市场的动态，而之前这些信息是脱节的。
有些变化对于现阶段的我们来说，是很辛苦的。
供应链的问题还没有彻底解决，不合格的物料频繁出现，生产效率需要提升，月计划/周计划执行的不顺畅，这些问题并非是因为DBS系统存在才出现，相反，是一直埋在水底的问题随着效率提升的要求而暴露。
企业需要现金流、更快的将从生产物料转化为成品推向市场，需要提高单位时间的产出，降低管理的运营成本，是现代企业能够生存下去的基本条件。
因此，这个阵痛期是必然而又必要的，其时间的长短，取决于这个系统当中的每一个人推进工作的变化，只有将桶的短板补齐，才能实现真正意义上的整体管理水平提升，否则长短不一的木板，能够储水的往往取决于其最短的一块木板的能力。
但我相信这个阵痛期终会过去，一直激励我的是那句话：“改善（Kaizen），是为了变得更好，让我们更聪明的工作，而不是工作的更辛苦。”
扫描关注我们
公众号ID：iReaderIVD
