创新是多方面的，包括理论创新，体制创新，制度创新，人才创新等，其中科技创新的地位和作用十分显要。下面和大家分享「创新与运营（创新驱动）」，即通俗意义上的科技成果转化，与产业做大做强。
今天的主角斯坦福国际研究院（简称 SRI）是硅谷高科技公司科技创新的「幕后英雄」，更重要的是，它见证了二战后美国如何以创新驱动，实现科技强国，稳固国家竞争优势。
上世纪80年代，哈佛大学迈克尔·波特教授曾在《国家竞争优势》一书中分析了国家为何有贫富之分，并以钻石理论为研究工具，提出国家经济发展经过的四个阶段：要素驱动（factor-driven）阶段、投资驱动（investment-driven）阶段、创新驱动（innovation-driven）阶段和财富驱动（wealth-driven）阶段。
二战后美国持续强盛，与一股推动科技创新思潮关系密切。二战后，科学家瓦尼瓦尔·布什在一篇写给杜鲁门总统的题为《科学，无尽的前沿》的文章中概述了一项关于科学和技术的国家政策，认为科学研究是一个强大和安全的国家的支柱。
正是在这种积极的科学气候下，斯坦福大学将 SRI 建成了一个非营利性研究所。按照其创立章程的说法，「促进科学在商业，贸易和工业发展中的应用...改善一般生活水平和人类的和平与繁荣」。
SRI 创建于 1946 年，原为美国斯坦福大学所属机构，最初的角色定位仅仅是校内科研人员为社会提供咨询的服务平台。随着所雇佣的专职科研人员逐步扩大，1970 年从斯坦福大学中脱离出来，成为独立的研究机构。总部设在加州硅谷地区的 Menlo Park，最初主要承担美国国防部等政府部门的研发合同。随着越南战争结束，国防研发任务逐步缩减，研究院开始积极拓展军工之外的科技服务领域，成功转型并日益壮大。
从电脑鼠标到机器人手术，从 Siri 再到癌症治疗，斯坦福研究院在 70 多年的创新中创造了新的行业、数十亿美元的市场价值和持久的社会价值。由于在新材料、工程、教育、军事、信息技术、生物技术、能源环境等各个领域的杰出贡献，斯坦福研究院也被称为「硅谷创新之源」。国际众多知名的跨国公司对其项目进行大量的投资，并与研究院合作组建了诸多的高新科技开发公司、科技园、孵化器及产业基地。
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计算机和信息技术创新
（1）鼠标与交互式计算（ Computer Mouse and Interactive Computing, 1968 年）
鼠标的开发始于 20 世纪 60 年代初，最早由研究院的道格拉斯·恩格尔巴特（SRI ARC 部门创始人）提出，当时他正在探索人与电脑之间的交互作用。1968 年，道格拉斯·恩格尔巴特展示了全球第一款计算机鼠标，实时文字编辑、屏显图形以及基本连网技术。
该项被称为「显示系统的X-Y位置指示器」的专利于 1967 年提交，1970 年颁布。随后，研究院将电脑鼠标技术授权给苹果、施乐等公司。1984 年，专利期满三年之前，鼠标成为商业上可行的科技发明。而道格拉斯·恩格尔巴特也被誉为鼠标之父，并藉此在 1998 年获得世界计算机界最权威的奖项图灵奖。
在道格拉斯·恩格尔巴特向世界展示第一款鼠标之前，SRI 的总工程师比尔·英格利希在 1964 年建立了第一台电脑鼠标原型，随后设计了多个按钮。
（2）人工智能（Artificial Intelligence, 上世纪 60 年代）
上世纪 60 年代，SRI 就敏锐的认识到人工智能对世界的影响，并从 1966 年开始研究「Shakey the robot」。Shakey 配备了电视摄像机，三角测距仪和碰撞传感器，使用软件进行感知，世界建模和演出，该项目于 1972 年结束。
去年研究院的人工智能中心迎来了 50 岁生日。作为全球首批人工智能研究基地，人工智能中心领导着世界上最大的人工智能项目之一的发展：认识和组织的认知助理（the Cognitive Assistant that Learns and Organizes, CALO），目标是创建突破性软件，彻底改变计算机支持决策者的方式。
CALO 是 DARPA 个人化助理（PAL）计划的一部分，由 SRI 领导。这个为期 5 年、耗资 1.5 亿美元的项目，聚集了来自 22 个首要研究机构的 300 多名研究人员。他们的目标是建立新一代可以推理、从经验中学习的认知助理。研究人员自己在开发过程中运用这项技术将研究重点放在实际问题上，并确保满足隐私、安全和信任等要求。
为了将技术作为虚拟个人助理产业化，研究院在 2007 年成立了 Siri 公司，2010 年被苹果收购。
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生物科学，健康和医疗系统创新
（1）遥控机器人手术（Telerobotic Surgery, 1995 年）
上世纪 80年代，SRI 率先为美军开发出微创远程呈现手术。Intuitive Surgical 公司 1995 年创立，获得了研究院的技术授权，其达芬奇系统是手术机器人的市场领导者。达芬奇系统由外科医生控制台、床旁机械臂系统和成像系统三个部分组成，它能向医生提供高清晰的三维影像，突破了人眼的极限，并且能够将手术部位放大 10-15 倍，使手术的效果更加精准。
它的机器手臂非常灵活，而且具有无法比拟的稳定性及精确度，能够完成各类高难度的精细手术。另外，达芬奇手术机器人治疗疾病创伤非常小，不需要开腹，手术创口仅在1厘米左右，大大减少了患者的失血量及术后疼痛，住院时间也明显缩短，有利于术后的康复。
（2）癌症治疗手段Pralatrexate（Cancer Treatment: Pralatrexate，2009 年）
2009 年，美国 FDA 批准了一种治疗外周T细胞淋巴瘤的药物普拉曲沙（Pralatrexate）。这类药物的研究始于上世纪 50 年代的 SRI。随后，纪念斯隆-凯特琳癌症中心和南方研究所之间的科学合作领导了相关的临床试验。现在，普拉曲沙已显示了在癌症领域的增强的疗效，毒性低于其他治疗方案。 此外，还正在被用于研究其他形式的癌症，包括非小细胞肺癌。
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与航空航天相关的科技成果
(1) 静电放电棒（Electrostatic Discharge Rods, 1956 年）
SRI 开发了飞机机翼上使用的设备，当飞机飞过云层时水滴的摩擦，使其不会产生可能导致无线电干扰或其他问题。同时 SRI 开发了各种附加设备和技术，以防止类似于阿波罗13号的爆炸事件。
研究院设计了波音飞机的初始静电放电（electrostatic discharge, ESD）装置。而后有许多人对该装置进行修改，目前其他许多设备都经常运载静电放电装置，例如飞机、航天器和油轮。
(2) 实现容错的软件（Software Implemented Fault Tolerance,1973 年）
美国航空航天局在 20 世纪 70 年代初期的任务包括使飞机和航天器更可靠的推广技术。那时候很清楚的是电脑会应用到飞机上，问题是他们是否可以设计并建造。
1973 年，美国航空航天局要求斯坦福国际研究院利用所有关于容错计算的知识，建立一个可以控制飞机安全关键功能的实验计算机。
研究院设计了一个在飞行中需要连续的计算机控制的超高可靠性商业飞行控制系统的正式规范。 研究院的状态机方法，即软件实施容错（Software Implemented Fault Tolerance, SIFT），SIFT 系统包括丰富的冗余硬件，并具有高精度和弹性的软件，在 NASA 的兰利研究中心运行了多年。
在 SRI 创新需要遵循下面的五项原则，并且这些原则也同时被视为创新过程中的重要环节，它们可以相乘。创新最后的成功指数需要将以上的五项原则相乘才能得到，具体用公式表达为：重要客户与市场需求×价值创造×创新领袖×创新团队×组织整合=成功的创新。
因此，每一个环节都是必不可少的，假如任何一个原则的值为零，最后创新都不能够取得成功。
(1) 重要客户与市场需求（Important Customer and Market Needs）
进行创新的第一步需要确认客户身份，并明确他们的具体需求，要思考怎样才能让他们愿意掏出钱包，购买你的产品或服务。
SRI 专注于满足重要的客户需求，而不是专注于有趣的研究课题，有助于确保 SRI 的工作成果将对其的客户、合作伙伴、最终用户和市场产生积极的影响。
(2) 价值创造（value creation）
价值创造即能够向你的客户、投资人或合作伙伴，简单明了地解释你的价值主张。
SRI 为价值创造专门开发了一个名为「NABC」的方法。需要综合考虑以下四个因素：市场需求因素(Need)、满足需求的方法因素(Approach)、单位成本收益因素(Benefits per cost)、竞争对手和替代品因素(competitions and the Alternatives)，简写为「NABC」。
技术专家的思维一般过于关注方法，谓之为 Big A 思维，即采取 nAbc 价值定位(将A大写)。部分决策者往往会过于关注需求和竞争，谓之为 Big N 或 Big C 思维，即采取NabC价值定位(将Need和Competitions and the Alternatives大写)。为了避免过分专注于其中某一项因素而忽视其他因素，SRI 邀请合作伙伴、股东、员工甚至普通公众参与到价值定位中来，通过反复沟通统一大家的认识，同时要求用量化指标描述各个因素。
每一个项目中，SRI 都与客户密切合作，表达他们的重要需求；确定最有力和独特的方法来满足他们的需求；分析这种方法的成本效益；并量化所选择的方法为什么比竞争对手和替代品更好。正是这种 NABC 方法——需求、方法、收益（每个成本）和竞争——帮助SRI快速定义、创建和交流最高的客户价值。
(3) 创新领袖（innovation champion）
在明确客户需求、解释价值主张之后，任何创新都需要一个领袖，他对于自己所做的事情充满热情并坚信自己能取得成功，他不分昼夜地努力工作，驱动整个创新项目向前推进。在 SRI 每个项目都是由热情的倡导者推动价值创造过程而推动的，他们认为每个项目的领袖都是成功的关键，如果没有领袖，那就没有项目。
(4) 创新团队（innovation team）
没有任何一个人能够完全靠自己就能完成创新的整个过程，因此仅仅拥有领导者是不够的，进行创新，必须要有一个团队。
SRI 采用多学科、以团队为基础的方法将客户、合作伙伴、SRI 的专家聚集在一起，率先开创了「开放式创新」，通过将最佳的合作者和想法融合在一起，以满足客户的需求。
SRI 还提出支持研发团队「合作的三条凳子」：分享战略愿景、独特互补的技能、分享荣誉，持续而相互尊重的沟通是粘合合作三条腿凳子的粘合剂。SRI 在团队管理上也开发了一系列的管理工具。例如，团队成员列出每个人希望共同遵守的具体行为清单，精炼后形成提案，每个人成员签字后成为相互对待的交流准则，谓之为「信任协议」。
(5) 组织整合（Organizational Alignment）
想要成功地将产品和服务推向市场，仅仅有团队是不够的，还需要对组织进行整合。SRI 全面推行项目制，在组织体系设计上，SRI 的人力资源、财务等行政机构非常精简，要求行政机构把创新团队作为「内部客户」来服务。
研究机构有十几个研究中心和部门。按项目类型实行差别化管理，部门承担比较长期的、战略性的科研任务，特别是对基础学科的研究一般都在部下面进行。中心负责一些短期或者临时的、应急的任务，时效性比较突出。
管理重心下移，部门和中心都具有相对的自主独立性，所有的中心和部门都归「研究管理办公室」管理，在人力、物力、财力上进行有效的协作。在制度设计上，建立了系统的员工录用制度、考核制度和员工支持计划。有研究表明，核心知识员工流失后，为弥补知识缺口，企业需要付出原员工薪酬 1.5 倍的代价，通过系统的用人标准选择优秀，研究院人才流失率低于硅谷地区的 1/2。
在科技成果转化上，SRI 始终走在世界的前列，并且十分关注创新增值的方法。nVention 咨询委员会是近些年最重要的制度创新成果。
nVention 咨询委员会优先将一个发明快速转化为商业产品。为此首先要识别出能够发展为技术并能够使一个公司诞生的发明。那些被选中的科学项目就成了一个内部成型的新创公司的胚胎。并且它将从风险投资专家哪里获得物质上以及科学方面的详尽的建议。其中半数的胚胎项目会出现在 nVention 协商会议。而他们日后所形成的公司也会受益于该人际关系网。在过去的20 多年间，超过 25 家新创企业在这项计划的帮助下成立。
作为创业过程的一部分，SRI 风险投资团队与风险投资社群密切合作，并从融资和公司培养技能中受益。 研究院的 nVention 咨询委员会由来自主要公司的经验丰富的风险投资家组成。他们在信息技术，先进材料，电力和能源，纳米技术和医疗设备等领域提供战略咨询。
此外，团队成员还支持具有市场知识，商业机会分析，行业和客户联系以及执行团队招聘的业务流程。虽然 nVention 董事会成员没有首选投资权利，但他们受益于在研究院实验室接触的先进技术，以及首先接触到新的投资「风口」。
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