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ChatGPT将如何协助财务工作与财务的本质思考

财会智能化

2023-05-10

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强生制药有限公司财务总监席晓珲认为，ChatGPT这类人工智能技术相当于给财务人员配备了助手，让财务人员可以做更高层次的、更有附加值的工作。

在接受《战略财务》（SF）专访时，针对ChatGPT对财务工作的影响这个当前业界普遍关注的问题，强生制药有限公司财务总监席晓珲直截了当地指出，这类人工智能技术肯定会取代部分专业财务工作，从而让我们深入思考财务的本质：财务是什么？并基于此去分析一些本质性的问题，包括数字化技术在未来财务工作中的定位与作用、CFO等财务领导者在数字化转型中的角色职责，以及未来财务人员应该具备哪些能力素质。

目前以ChatGPT为代表的人工智能技术广受关注，有观点认为其可能取代部分更为专业的财务分析和经营分析等工作。您怎么看待这类技术对财务工作的影响？

席晓珲：如果从更广泛的范围看，无论是ChatGPT这类人工智能技术，还是之前就在使用的财务机器人，甚至一些财务中台、后台等概念，其实都是在用一些数字化或自动化的方法，帮助我们更好地工作。

ChatGPT这类技术肯定会取代一些更为专业的财务分析工作，根据我之前的工作经验，一些企业已经开始将这类技术用于财务工作。得益于这类技术的使用，财务人员花费在数字分析、报告计算上的时间更少，从而有更多的时间去分析业务市场前端数据。因此，这类技术的使用让我们去反思这样一个问题：什么是财务？

我们把时间拉长，会发现财务的定义和范畴一直都在演绎或迭代之中。如果我们把财务看作一间房子，当技术取代一部分财务工作，我们将房子里的一部分东西拿出去的时候，把哪些新的东西放进来，是需要我们去定义的。

比如，我们最初可能会用ChatGPT做一些基础性财务处理工作，再后来可以合并财务报表，甚至系统会根据不同的情景进行各类分析、预测和规划。在这个过程中，财务人员的工作会有什么变化？以前大家多认为财务是一个“向后看”的部门，分析的是经营结果，这意味着财务人员对经营决策的影响力是相对很小的，因为结果已经不可更改了。因此，财务人员要发挥影响力、创造价值，更需要影响的是前端业务，要去更关注前端的指标，如从分析经营现金流、利润率等指标，转向分析销售额、订单量，甚至看客户类型和客户分布，预测客户群和市场潜力等工作。现在有ChatGPT这类技术帮助处理繁杂的财务运作，财务人员有更多机会更靠近业务前端，去分析不同的业务情景，提前预判，干预企业经营管理决策，指导企业经营战略。

因此从这个角度看，我觉得人工智能这类技术相当于给财务人员配备了助手，协助我们去完成很多工作。相应地，我们可以做更高层次的、更有附加值的工作，而且这部分工作需要我们去转化思维创造出来。

当财务更关注前端业务的时候，未来财务和业务的界限会否越来越模糊？

席晓珲：财务工作中有一部分工作非常专业，如税务、司库、财务报告、合规工作等，未来还会是财务工作的重要组成部分，它要求财务人员从专业角度去分析相关问题。而另一部分原本贴近业务的财务工作，未来和业务的界限会越来越模糊。

这种界限模糊并非是坏消息。当你的工作偏重于处理具体财务工作的时候，你会希望边界清晰，明确职责在哪里。但往往随着级别的提升、管理职责的扩大，你会发现财务和业务的界限越来越模糊。在企业管理层中，CEO和CFO可以说是最具有优势地位去全面思考企业的价值链，分析公司的价值从何处来以及如何最大化这些价值。在这种情况下，CFO可以看作更具价值观和数字观的业务领导者。

一些管理卓越的企业，财务和业务可以做到上下贯通，在数字化和AI的帮助下，财务分析和财务预测可以及时地根据前端业务的进展进行灵活调整与敏感测试，这样财务人员可以把更多的注意力集中在业务前导性指标的分析和洞察上，由此财务工作与业务工作结合更加紧密。财务与业务的相互融通，也让财务人员更容易获得商业洞察。

财务和业务的关系其实也一直处在变化之中。最初，我们认为财务要支持业务进程，这是把财务放在“支持”角色上；十多年前，又提出财务要成为业务的合作伙伴。现在，我觉得财务应该成为赋能者，为企业发展赋能。怎么赋能呢？去帮助业务部门搭框架、分析风险和机会、定战略，更好地推动业务往前走。这是数字化之后财务职能应该加大比重的地方。

数字化转型背景下的财务战略与之前有何异同？

席晓珲：财务本质上是在解决这样的问题：企业价值怎么实现，如何获得资源、合理分配资源支持企业价值实现。从这个角度出发，财务战略并没有发生很大变化，但需要注意的是，现在企业外部环境发生了很多变化。

自2008年国际金融危机发生以来，全球性大事件发生得更为频繁，包括近年来的新冠肺炎疫情以及当前欧美等国家的通胀等，这些事件导致企业经营的不确定性大大增加。技术方面，信息技术和数字化技术的快速发展也给企业带来很多冲击，如信息快速传播可能会给企业声誉造成潜在重大影响，同时也在加速企业商业模式的转变。

过去企业商业模式的构建和转变都需要很长时间，转变的成本高、风险大。现在随着技术快速发展，跨界融合越来越多，如在线零售企业亚马逊公司就大举进入医疗健康等领域，而且商业模式的灵活性也较以前提升很多，尤其中国市场潜力巨大，消费者心态开放，商业模式的新尝试层出不穷。

在这样的大环境下，企业经营变得更为复杂。当企业内外部环境发生变化时，与之相适应的财务战略也必须要灵活和敏捷。这要求财务战略首先要能够适应市场和业务发展的变化，其次，要满足企业及时且多方面的信息需求。企业管理层早已不满足于传统的年度、季度、月度等周期性财务报告，并且要求在开发新市场、投入新项目时，能提前预测财务影响，做好风险预案。

这同时也给CFO等财务领导者和财务人员提出了更多要求，他们必须具备敏锐的商业意识，兼顾内外部视角，了解经济形势、行业动态、市场竞争、渠道物流等方面的情况，不能再仅局限于财务数字。例如，当企业以新的方式开拓新市场时，财务人员要去评估相关的成本、价值和投资回报率，而财务人员如果不了解市场上的新模式，就无法提供有效的商业洞察，相应的财务分析就会空洞无物。

在实际工作中，数字化和AI技术已经可以让每日的经营仪表盘显示业务前端数据，并及时通过算法提供有效的财务和经营预测。财务人员通过阅读经营仪表盘去发现问题，为企业提供有效的经营建议。我们要实现的一个目标是，提前预测商业构想所产生的财务影响，预测机会和风险之所在，帮助业务部门发现机会、完善构想。

当前很多企业都在推动财务数字化转型，在此过程中CFO等财务领导者扮演着怎样的角色？

席晓珲：CFO等财务领导者在数字化转型设计中发挥着非常重要的作用。首先，CFO必须高屋建瓴，对财务数字化转型的长期愿景、未来财务部门的定位有清晰的认识。在此基础上，去设立转型过程中的关键节点，然后逐步推进。

其次，CFO必须非常了解企业特点。财务数字化转型一定要和企业战略及商业模式相匹配，不同的商业模式对财务灵活程度或者优先事项的要求不尽相同。

这其实是自上而下的思维方法。很多财务数字化转型之所以不成功、效果不明显，往往是因为财务领导者在设计方案时，考虑问题不是自上而下，而是自下而上，例如，单纯从技术角度去考虑问题，认为哪种技术可能有用就将之嵌到流程中。但我们知道，技术要去辅助流程，而不是相反，在企业基本的商业模式或流程没有改变的情况下生搬硬套数字化工具，反而会让员工给技术服务。这也是我们经常看到的一种情况：已有一套系统再使用一套新技术，不仅徒增员工的工作量，还导致系统不兼容和技术“孤岛”现象。

在财务数字化发展过程中，如何培养年轻的财务人员，让他们具备相应的知识技能？

席晓珲：现在年轻的财务人员思维很灵活，有强烈的意愿去适应外部变化。只是在年轻财务人员的教育和培训过程中，还存在很大的改进空间。

首先，当前财务专业教育的内容太传统。我在担任着校外研究生导师过程中，发现财会课程设计远远赶不上外部商业世界的变化，缺少企业运营涉及的实战知识。

其次，数字化方面的内容进入财会专业课程的进程很缓慢，教学对数字化和商业分析等技能的讲授不足，且偏初级。现在财务人员面对的是数据海洋，大数据分析、建模等相关知识在逐渐成为工作中的基本技能要求，财务人员需要跟紧时代步伐，不断学习新技能。

最后，大多数企业的工作岗位按照流程设定，划分细致，这也导致一个弊端，即限制了财务人员知识广度的扩展，不利于发展他们财务战略的全局观。因此，企业需要有意识地给财务人员创造机会，鼓励他们多了解企业多方面的情况，鼓励他们在不同的岗位和团队中进行流动，把自身的经历和知识体系和不同工作有机结合起来。

对于国内企业财务部门的建设和人员发展，您有哪些建议？

席晓珲：在许多国内企业中，CFO是强势的业务领导者，思维活跃，能力突出，作为企业CEO最强有力的合作伙伴，深度参与公司战略的制定、投融资决策、组织架构与商业模式的搭建。但另一方面，财务基层团队庞大，工作内容繁杂，重复性的内容比较多。中间管理层比较薄弱，无法承上启下，这也是许多企业财务“接班人”计划停滞不前的主要原因。

企业需要思考培养和发展中间管理层。随着数字化的推进，基层团队的工作效率会大大提高，这有利于企业逐步建立财务人员的成长渠道。员工的成长是需要时间沉淀的，企业可以在这方面有所作为，如通过企业培训、轮岗、导师制等方法来帮助财务人员成长。

我曾经带领的一支财务团队，成员背景很多样，有从事渠道、商务、运营等领域工作的经验。多样化的工作经历提升了他们对业务的理解能力，让他们能更好地诠释和理解企业价值创造。当然，财务人员尝试不同的职位也是有前提条件的，一是财务人员本身要打破常规、转换思维，有主观性去尝试变化；二是企业的组织架构与流程要能够帮助和鼓励人员跨部门流动。

来源：CMA官方服务号

原文标题：高端访谈 | ChatGPT将是财会人员的智能助手

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