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O2O 的概念已经被大家念叨得起老茧了，但似乎到目前为止，少有成功的案例。今天我们就开宗明义，直接从观点、案例切入，探讨一个传统消费品企业的 O2O 应该怎么做 ?
为什么一般的消费品企业不适合实施正向 O2O
何谓正向 O2O?
从路径上划分，O2O 可以分为两种，一种是 online 到 offline，一种是 offline 到 online。为了区隔起见，前者我们称之为正向 O2O，后者称之为反向 O2O。正向 O2O，即 online 2 offline，应用表现为 online 聚合流量，导客到 offline。
这种模式成本高昂且笨拙，一是 online 聚合流量成本越来越高 ; 二是 online 到 offline 路径增加，客流严重衰减。互联网的规律是每增加一个点击环节，客流衰减 60%，而 online 到 offline 的路径，远比互联网上多一个点击来得成本高昂，因此，衰减大也就在情理之中。所以，除非在 online 已经预收款了，否则，从 online 往 offline 导客的成本非常高。举几个常见的正向 O2O 的例子：
案例 1：品牌商通过聚划算 ( 或美团、点评团购 ) 导客流到线下门店，单客流量成本高，品牌商牺牲利益大，环节太多，客流衰减厉害。
案例 2：通过 LBS 地图模式，online 到 offline，这其实并非一种真正对商家有利的模式，品牌商牺牲毛利，导客流到 offline，这样，客户每次到店前，都会下载优惠券，再去店铺，极大地损害了店铺的毛利。
总的来说，正向 O2O 的模式推进比较坎坷，很多时候都是浪费，原因主要是——
1 ) Online 获取流量的成本越来越高 ;
2 ) Online2offline 环节太多，衰减厉害 ;
3 ) 为了降低衰减比例，online 常常用预收款的方式，online 把钱收了，顾客到 offline 去提货或享受服务。如果商家 offline 门店自主性强，还 ok，但如果商家 offline 门店在卖场或百货公司这样统一收银的业态，显然，这样的 O2O 是走不通的，你在 online 收银的操作已经动了卖场或百货公司的奶酪。
4 ) O2O 的驱动方，最早源于掌握大量流量资源的 online 平台。因此，在 online 运营已经无法支撑更大的商业想像空间时，由 online 向 offline 推进，是必然趋势，而 O2O 的切入由 online 到 offline，有着天然 online 路径依赖和利益诉求，所以，O2O 模式是必然要考虑 online 平台利益而不是完全从企业和顾客利益出发。
比如 online 预定，offline 体验提货，常规的商业操作是预定则收预订金即可，offline 体验满意再确认，支付全款，这样的顾客体验最佳。但在平台上这种模式无法实行，平台利益使然使得商家必须在 online 收取顾客的全款，这无疑是严重影响顾客体验的。所以，基于平台的 O2O 设计，既要考虑顾客、企业，还得顺应平台的规则，推进起来往往掣肘重重。
我们给传统企业提供 O2O 解决方案时，一开始依照 online 2 offline 的思路，总觉得事倍功半，力不从心。为什么 ? 除了上述原因，仔细一想，传统企业 online 这个 "O"，本来就比较弱小，刚刚起步，但还要依靠这个 "O" 往线下 offline 体量庞大 "O" 去导流，并且让体量巨大的 Offline 因此去调整流程、话术、甚至利益分配，显然，既不合时宜，头重脚轻，又因为对 offline 的业绩帮助不大且麻烦很大。所以，这样的 O2O 在企业内部推行，遭遇阻力，举步维艰，也就十分自然了。
反向 O2O 才是出路
正向 O2O 模式较难为一般的传统企业采用，除非你有大量、稳定、成本不高 ( 比如平台商愿意扶持的知名品牌 ) 的 online 流量来源。反向 O2O 模式更适合消费品企业来做，但它也并不一定适合所有的消费品企业。不是所有的行业、企业都适合做 O2O。
根据我们的经验，大致可以得出这样的结论：
1. 反向 O2O 的核心价值：反向 O2O 是将传统的线下交易拓展到线上，最核心的价值是沉淀数据，精准地获取客户数据，同时有针对性地进行顾客忠诚度管理 ( 或者 CRM ) 。
2. 企业商品的属性：从客户数据的价值来说，越是能够让客户持续消费的商品 ( 含服务 ) ，CRM 的价值越大。所以，具有快消性质的商品是合适的。如食品、饮料 ( 酒类 ) 、日化用品、母婴用品，服装的消费周期比快消长，但也属于日常消费，也还 ok，而像家电、家具、建材这类的消费品，顾客消费周期长，三到五年甚至更长的消费，CRM 的维护成本更高且未必有较好的效果，因此客户数据的管理价值相对不如消费周期短的企业来得更明显。
有的商品虽然属于耐消品，但配件更换或对应的服务周期并不是特别长，且客单价也不低，比如汽车，又属于特例。因此，既不能完全说快消品企业都合适 O2O，也不能说耐消品企业都不合适 O2O，只能说，顾客消费周期不长的消费品 ( 含服务 ) ，客户数据有足够的挖掘价值，适合反向 O2O，但这样说又不够精简，最后，只能中庸地说 " 消费品企业 " 的 O2O。
3. 企业商品的 SKU 及客单价：反向 O2O 模式，让顾客能够通过手机 online 下单，商品本身的丰富度及有一定特色的属性要能够满足顾客选购你的需求。比如，有家做洗发水的企业就 O2O 规划跟我们沟通，企业的 SKU 数只有 10 种，洗发水单一的功能和无特色属性的诉求，使得顾客很难有意愿为了它单独通过 online 采购，O2O 至少在目前阶段意义不大 ( 也许未来有更好的方式，但现在个人认为没有更好的办法 ) 。另一因素是商品的客单价必须达到一定的标准，比如，至少 100 元以上，否则，online 下单后，无论是第三方物流成本，还是线下门店配送，客单价高一些，有利于物流及其他运营成本的摊销。
4. 消费品企业的线下资源：反向 O2O 模式的最大价值是低成本获取客户的流量。因此，消费品企业如果线下的门店资源越丰富，越有利于实施。当然，和其他有线下门店资源的伙伴异业合作，按对应利益分成，餐厅、茶社、社区店、连锁的酒类专营店等都是值得挖掘的合作资源。
5.O2O 的个性化：不同的企业、商品 ( 服务 ) 应有不同的应用模式，比如开餐馆的和卖家具的不同，卖商品的和开卖场 ( 如银泰、万达 ) 的不同，所有基于 O2O 模式的讨论，应放到具体的行业、企业及商业环境中来看，每个企业根据具体的资源禀赋，O2O 的设计应有不同。
反向 O2O 充分利用了移动互联时代 " 去中心化，去平台化 " 的特点，在品牌商、合作伙伴、线下门店、导购、顾客的链条间，形成了有效、可持续的商业生态。也许，这就是我们重回独立 B2C 时代的一个开始。
（文章来源：亿格网，作者：江山）
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