| 一场三输的结局
行业的无奈
我有一老友，原来在大平台做运营，个人很优秀，公司也很器重，着力培养。40岁左右晋升总监，马上就要晋升副总。但现在新公司新主体多啊，半导体人少啊！这不，一新公司盯上了他，奉上股权、高薪、高位，老友把持不住就跳槽了。但一年不到，双方一拍两散。老友本是前途无量的青年才俊，但现在新老东家同时得咎，自己也处境尴尬，结果跳槽成了三方都是输家的结局。
他的老东家在他离开后，因为短期找不到合适的接替者，经营也受影响。如今他在外面拿了多少薪水、多少股权的故事也被以讹传讹，传的神乎其神，弄得同事们心都痒痒的，也都想着跳槽。对公司影响很大。
新公司视老友为顶梁柱，但新平台草创期间，缺东少西，老友作为大厂精英，当仁不让地被视作无所不能的万金油，甚至是人造太阳，要求照到哪里哪里亮。但怎么可能有这种超现实的事。很快新东家发现，他不是三头六臂、啥都精通的超人。原来大公司来的精英也只熟悉一块业务，其实很多领域都不熟悉，尤其是半导体制造发展到现在高度分工精细、多方合作、团队作战的当下。新公司觉得他辜负了高薪、股权、高位，对老友心生不满。
老友更是郁闷，在大公司时分工专业精细。外有一众平台部门支撑，内有众多科室支撑。他只需要专心做自己擅长的事，处理业务得心应手。作为技术专家，虽然他性格相对内向，但周围的同事是多年战友，大家配合默契。因此老友在大平台如鱼得水，风生水起。
现在换了新平台，小公司，结果他要做很多不熟悉、不擅长的工作。而且新公司上项目，不像大厂会预留缓冲时间，只要开张就要出成果。不像原来能有缓冲时间，新公司着急啊，要求的时间用他的话来说就是不符合规律，做不出来。并且和新公司、新团队的磨合很难，因为他内向，结果管理起来又是水土不服，下面的人很快也不服。人带不了，事做不好，自然新公司不满意。
当然也怨不得新公司苛刻，股东着急啊，那么高成本大把钱砸下来，恨不得明天就上市，哪有功夫等你适应。
几相叠加，老友就水土不服了。不到一年，部下说他徒有虚名；领导埋怨他不能胜任，辜负了公司期望；老友觉得很冤，自己本就一大厨，不要他炒菜，却要他管理整个酒店。很快双方缘分到头，一拍两散。
最近听说老友回老东家了，但是当年那样离开，破镜能否重圆，老东家还会待以高位？好马吃了回头草，当年的同事又怎么看自己......
其实，这个故事从一开始就如同莫比乌斯环一样是个走不出去的死循环。小公司挖来的人要求什么都要会，什么都要精，时间还不等人；做事的人要求心急如焚的热钱，拿出专业主义精神，付出时间成本。这对专家，对热钱都是强人所难，结局只能悲剧。
最终，老东家伤心，新东家失望，跳槽的人失败，个人职业生涯大打折扣。一个典型的三输局面。
故事引发的深思
这是一个极具代表性的故事。细细思索其背后有几点认知上的差异。
首先，误将平台当作能力，而个人能力与平台是相互成就的。个人能力是获得平台认可的前提，平台则是撬动人生价值的最佳杠杆。同样的工作能力，在不同的平台、系统中，所体现的价值可能完全不同。很多人在大公司、大平台上做高管，混得如鱼得水，被业内待见，被员工尊重，给企业创造了大的业绩，但一旦脱离平台，自己单干的时候，则屡屡受挫或寸步难行。在互联网行业中，就常有此类高管跌落神坛的故事。而背后的根本原因在于，这些高管脱离了大公司、大平台后，身上失去了大厂的加持。
大公司、大平台的组织结构缜密，分工严谨，各部门之间都存在着支撑，强调协调推进。这这样的平台宛如一个精密的、庞大的大炮，在商场上攻城略地，所向披靡。而小企业、小平台，组织结构单一，部门之间的支持配合较弱，有时候项目推进真的只能靠单打独斗，就犹如一把老式手枪，纵你枪法再准，也终究得打一枪上一膛。
其次，小公司、创业公司对大厂的经验人士抱有过高期待。小公司、创业公司，嘴上说的是挖人，心里却想挖个神。希望来者有三头六臂，六路神通。殊不知，在半导体专业分工下，神也只是比别人出色一些的螺丝钉。
从某种意义上来说，半导体行业需要的是团队作战，而非个人的英雄主义。在半导体产业精细化分工的当下，每个人都需要与别人进行配合，技术、管理、人脉样样精的全才，是很难出现的，每个人都必须在平台的优势中汲取养分，让个人精通的那部分能力日渐精进。
很多引进的人才本身盛名之下其实难负，有些实力达不到人家想要的高度，有些实力虽然雄厚，但不善于融入新的环境，曲高和寡，独木难支。业内如上述故事中这位朋友般三输的故事还有很多，先是凭借个人能力进入大厂努力工作谋得高位，在平台加乘下大放异彩，但最后另起炉灶下，却因为水土不服，才能无法转化为价值，陷入三输的境地，不得不叫人唏嘘。
此外，正常的人才流动是应该鼓励的。但对于当下的中国半导体产业来说，人才流动已经过于频繁。本应是沿着主河道流淌的水，却在资本挥舞的铲子下，流向了新开辟的新支流。而新支流只有开端一小段河床，他们需要从原来的主河道中摄取更多的水份来帮助他们找到通往海洋的路，但这是一条前途未卜的路。可能在抵达海洋之前，水就蒸发了；也有可能支流根本就找不到进入海洋的路。
这也说明，新主体想通过高薪挖老主体的人来打入市场是存在风险的，高薪不代表高能力，大平台取得的成绩，未必代表个人的实力。因此，对于人才来说跳槽之前要慎重；对于公司来说挖人之前要三思。
建议
要避免形成老主体、新主体、人才之间形成全盘皆输的结局，要从这三方面进行考虑。
第一，对于老主体来说，要挽留对公司有巨大影响的人才。人才的流失不外乎是人才的认同感、满足感、成就感。老主体要认识到，有价值的人才为公司创造的财富，足以弥补公司在薪水上的损失，不要因小失大。老主体要正确判断人才对于公司的影响，进而从薪水和事业发展上挽留人才。
第二，对于人才来说，跳槽要三思。人才要认识到，老主体大平台所积累的部门间的配合是自身能力得以发挥的重要基础，技术管理与公司管理之间存在着巨大差异。在大公司做的一份，游刃有余，跳槽后却需要做很多不擅长的事情，重新适应人际关系，重新适应外部环境。如果不能在短时间内达到对方的期望，很有可能会影响自身的发展。
第三，对于新主体来说，不能盲目挖人。新主体应该意识到，有些人才之所以能够在大平台上产生巨大的影响力，不仅仅是因为人才本身的能力，还在于大平台能够为之提供的资源。高薪的确能挖来人才，但高薪却不能挖来全流程的部门配合。
总结来说，半导体产业本来应该是个团队作业。以半导体制造为例，仅这一个环节当中就涉及了上千个工序，需要一个庞大的团队配合。如果拆散，对整个产业是不利的。过于分散的发展好似拆迁式建房，老房子摇摇欲坠，新房子却仅能建一个墙立一个梁。这样的“房”无法遮风挡雨，也就更不能提大庇天下寒士了。
