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今年，在任何一场宠物行业的聚会上寒暄过后的空气里总弥漫着一股意兴阑珊的味道。大家心照不宣地交换着眼神，随之而来的往往是那直击灵魂的“三问”：
“今年还有什么让人眼前一亮的新品牌冒出来吗？”
“去年你们觉得哪几个国货真正立住脚了？”
“接下来的生意机会到底藏在哪儿？”
答案往往是一阵沉默。新品牌的机会几乎肉眼可见地越来越少，那些还能在台面上被反复提及的——麦富迪、乖宝、鲜朗、弗列加特、诚实一口——都是已经在行业里摸爬滚打多年的“老面孔”。
至于生意机会，大家似乎都能说上两句：抖音直播、小红书种草、线下分销……但这些词汇从嘴里说出来时，已经没有了往日的兴奋感。
“人家做得那么好，为什么我这么难？”
“明明大家都在说没有新品牌机会了，怎么那份红利还没轮到我头上？”
这种焦虑的背后，是一个残酷的现实：在这个行业里，最难受的不是刚起步的小卖家，也不是已经登顶的巨头，而是那些卡在中间、陷入“增长滞胀”的中腰部品牌。
有行业媒体曾一针见血地指出：在宠物赛道，做到1亿左右的销售额或许有迹可循，靠运气、靠风口、靠单品都能冲上去；但要突破5亿，却难如登天。
1个亿的营收，放在10年前，足以让一个品牌在单一品类里傲视群雄。但放在今天，据说在行业聚会上，天上掉下一块陨石，都能砸中一堆做1个亿的商家。更可怕的是，这1个亿的体量往往是一个甜蜜的陷阱。在这个量级的商家中，可能10个里面有7个正在为增长停滞、为薄如蝉翼的利润极度发愁。比如高爷家2023年，公司实现营业收入3.02亿元，净利润308.37万元。
经济学中有一个概念叫“中等收入陷阱”。今天的宠物行业，正在经历一场浩浩荡荡的“中等规模陷阱”。这5个亿（虚指，代表一个瓶颈期区间）成了无数新锐国货的“鬼门关”。
为什么会陷入这样的规模陷阱？过往看到的那些“机会”是真的机会吗？如何将凭借运气获得的“偶发性成功”，转化为依靠实力得来的“确定性增长”？这正是本文想要探讨的核心命题。
深层解构：陷入“中等规模陷阱”的三大根源
从2017年宠物经济浪潮兴起至今，七年之痒，冷暖自知。真正在这波浪潮中完成蜕变、取代旧时代“传统品牌”成为新头部的企业，屈指可数。造成这一困局的根源，主要集中在以下三点：
1. 创始人的“个人英雄主义”触顶，系统能力缺失
过去几年，许多年轻创始人凭借“一招鲜”快速起盘：或许是极具网感的社媒营销，或许是极具差异化的产品定义。创始人的“个人英雄特质”，是品牌从0到1的核心引擎。而现在，单一要素的极致效率还是能够让一个企业快速起盘，比如白牌凭借对流量规则、投放素材的极致理解就能快速起量。
但是现在及未来数年，品牌拼的是系统效率，是在产品、营销、渠道、组织等各个重要经营模块的综合效率，它是品牌从1到10到100的跨越和持续增长的底层因素。
正如某业内人士所言：“假如1000万到1个亿有50个机会，那1个亿到5亿可能只有5-10个机会。”
根据观察，1亿内的生意体量，有时候甚至不需要完美的商业逻辑，打爆一个单品就能做到。但从1个亿到5亿，是一场漫长的攀登。品牌做不上去，是因为你在1亿之前欠下的课——产品研发、渠道深耕、组织管理——现在统统找上门来了。
原先很多创始人习惯了依靠光鲜履历和GMV向资本讲故事，营造“一切尽在掌控”的假象。但实际上，这种认知存在巨大BUG。曾有一位创业者，试图用科学配方和临床报告推广功能性主粮，市场反应冷淡；反倒是他后来随意推出的一款主打“即时效果”的单品，卖得风生水起。
这种反差让他感叹：“消费者首先要解决短期问题。如果不解决短期问题，就没法建立长期信任。”这提醒今天的创始人：必须放下高傲的自我认知，从冲在前面的“超级销售员”进化为懂得排兵布阵的“系统架构师”。
2. 沉溺于“拉新”快感的毒瘾，忽视存量崩塌
“拉新”，在过去自带光环。但从去年开始，越来越多的创始人吐苦水：拉新太贵了。
比如好一些品牌创立两三年，整个企业的精力都在拉新，没有后端的用户运维，以及激发复购的运营动作（就算有复购，更多是用户自发）。
今天我们应该都很清楚，拉新，特别是像在抖音平台上的拉新，是要依靠费用花费，而且是越来越高的费用来争夺用户的注意力。一个不恰当的比喻：5年前，可能买一个用户进到我的池子里是50块，今天是500块起，因为她们广告看多了，更无感和更挑剔了。原先看一次广告就能进直播间的，现在要在刷短视频时，看上七八遍才有可能进去看看（还不一定买）。
拉新是有毒的：一拉就有流量，一停立马死水一潭。但这里隐藏着一个致命陷阱：“新”往往代表着不稳定。
一位理性的创始人分析：“抖音是一个波动频率极高的平台。如果你在抖音没量，你会发现你在全域都没有量，因为很多新锐品牌根本没有传统电商的运营底蕴，全靠抖音溢出。”虽然说得有点绝对，但离事实也不远。
在抖音不停拉新，导致品牌的基本盘永远处于流沙之上。新锐品牌的人群具有高度相似性，比如都是Z世代。这个群体天生喜欢尝鲜，忠诚度极低。
是因为永远有人把你的基本盘当新来拉。为什么你的基本盘会被当新来拉？“原因可能是新锐品牌的人群是高度集中的相似性（比如都是Z世代中的18-25岁养宠人群），用户其实没什么忠诚度（尝鲜），今天我买A品牌，明天我就买功能相似的B品牌、C品牌。
当你试图挣脱这个怪圈，想往更有购买力的成熟人群靠拢时，（比如30+的养宠人群）你会发现算法不支持。算法判定你的标签就是“年轻、平价”，你投再多钱，算法还是会把你推给原来的那波人。
于是，你只能乖乖回到算法画好的牢笼里，继续和同行们互卷，竞价争夺同一拨没有忠诚度的用户。
3. 系统共振缺失：正规军打不过游击队
创始人的认知天花板，加上运营重心的偏差，导致品牌在流量承接与转化效率上低下。这一点，在与“白牌”的交锋中暴露无遗。
白牌虽然缺乏品牌灵魂，但在渠道玩法和组织执行力上，展现出了惊人的“狼性”。厦门的那帮白牌，一天广告费敢烧上百万，几千条计划同时在跑。而其它的一些品牌企业，一天磨磨唧唧建3-5个计划。你投了个寂寞，人家早把量薅完了。”比如，米奇旋风，半年多时间做到抖音前十。
而白牌抢占的正式这一批中等规模新锐品牌的市场。目前来说，当前进入宠物赛道的“白牌打法”的团队还较为少见，如后续更多团队进入，新锐品牌恐怕只会越来越难。
这就是“中等规模陷阱”最尴尬的处境：既在跟品牌同行进行零和博弈，又在跟白牌PK中落入下风。
突围路径：将偶发性成功转化为确定性增长
面对陷阱，越是艰难时刻，越需要冷静的战略定力。在与多位成功穿越周期的创始人交流后，我总结了两条核心突围路径：
1. 建立“常识性”的生意分析能力：看清自己，看清对手
能把生意做到过亿，创始人一定有过人之处。但在“生意分析”这门基础课上，很多人可能是不及格的。
首先，要诚实地回答：今天的体量到底合不合理？
宠经说经过大量研究，发现一个务实的思考模型（如有不对请指出）：如果你的存量本该是2000万，因运营失误掉到1000万，那是战术问题；如果2000万是合理的，但市场总量有20亿，你却死活做不到4000万，那就是战略方向的问题。
其次，要搞清楚：你在跟谁打？
很多创始人并不清楚自己的生态位。大家都是做主粮，你的对手是国际巨头还是国货同行？是品牌还是白牌？
这里可以借鉴美妆行业“泊本”的案例。小编曾几年前去过波本宁波总部，了解到泊本在切入竞争惨烈的敏感肌赛道时，非常清楚自己的生态位。虽然薇诺娜等巨头占据统治地位，但泊本通过数据分析，发现了一个未被充分满足的细分需求——“干敏”与“油敏”的区别。
在将生意做到3亿多规模后，泊本提出了“干敏油敏，分肤专研”的理念。这不仅顺应了用户需求精细化的趋势，更巧妙地避开了巨头的锋芒，在年轻人群中建立了根据地。
这给宠物行业的启示是：当你处于1亿左右的规模时，不要盲目地去和5-10亿的巨头全线开战。你需要清晰地画出自己的“生态位”，搞清楚在这个阶段，你的核心利润区在哪里。
是继续在某个细分功能（如处方粮、冻干）里做深，还是扩充品类去抢占大众市场？没有清晰的生态定位，盲目扩张只会让原本聚焦的资源被稀释。
2. 从“狩猎模式”转向“农耕模式”：构建系统性的组织效能
如果说从0到1亿，很多品牌是靠创始人的敏锐嗅觉和流量红利“杀”出来的，这更像是一种“狩猎模式”——哪里有草（流量）去哪里。那么要去往5亿，就必须进化为“农耕模式”——精耕细作，深挖护城河。
这需要解决两个核心痛点：
① 补齐“短板”，从个人英雄主义转向组织驱动
突破瓶颈的关键，在于“去创始人中心化”。这不意味着创始人放权，而是搭建一套不依赖于个人好恶的职业化管理体系。
供应链端：不再是老板亲自抠那一两毛钱，而是建立标准化的品控与成本优化体系，甚至通过参股、自建工厂来掌控核心产能。
营销端：摆脱对单一“神操作”的依赖，建立可复制的内容生产SOP。让刚入职的员工也能产出及格线以上的素材，让中层干部能承接流量转化的重任。
研发端：从“概念添加”走向“实证有效”。1亿之后，光讲故事不够了，消费者需要看到实打实的数据、报告和配方逻辑。
② 戒掉“流量毒瘾”，重塑“留量”价值
既然拉新越来越贵，那么复购（LTV）就是打破内卷的唯一解药。很多陷入陷阱的品牌，后台数据往往是“拉新占比极高，但复购惨不忍睹”。突破5亿的关键，在于将视线从公域的“流量大河”收回到私域的“用户池塘”。
会员体系的深耕：会员不仅仅是发张券，而是建立品牌归属感。（比如，蓝氏的会员体系做的不错，有时间的品牌可以仔细研究）全渠道的协同：抖音也许是爆发点，但天猫、京东、私域乃至线下门店，才是承接信任和复购的稳定器。要学会用抖音做“广度”，用传统电商和私域做“深度”。
只有当你的增长不再单纯依赖于“在这个月投了多少流”，而是依赖于“品牌资产积累了多少复购用户”时，你才算真正跨过了“中等规模陷阱”的边缘。
在该慢下来的地方慢下来，才能在快的地方快起来。宠物行业已经告别了“遍地捡钱”的草莽时代。
1亿营收，对于新锐国货而言，既是荣耀的里程碑，更是凶险的“鬼门关”。往回看，是无数倒下的白牌尸骨；往前看，是几座难以逾越的巨头大山。
陷入“中等规模陷阱”并不可耻，它恰恰证明了品牌已经具备了相当的实力。但要打破这个天花板，需要的不再是更疯狂的投放，而是回归商业常识的定力。
承认创始人的局限，引入专业组织；承认流量的枯竭，深耕用户价值；承认赚快钱时代的结束，拥抱长期主义。
编辑/柯可
排版/杨阳
