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风险普查项目组织和质量控制浅谈
By 东方至远风险普查项目管理办公室（PMO）负责人
从一般意义上来说，项目的组织和管理是具有共性的，即：离不开进度、质量和成本这三个主要内容和指标。对这三项指标的管理成功与否，决定了项目是否能够按期保质完成。因此，我们在风险普查项目实施过程中，必须时刻关注这三项内容。
在风险普查项目实施中，这三项管理是互相影响的，我们不能只关注部分，而忽视全局。这需要在项目开始实施前，对项目需求、工期要求、质量验收标准、投入资源做一个全盘考虑和统筹安排，落实到文档上，就是项目进度计划、项目质量控制计划、项目成本预算的编制、讨论和确认，这个阶段，我们称之为“项目实施策划”。
策划文件，是风普项目实施的指导性文件，是对整个项目实施的全盘统筹，没有极其特殊的原因不应随便变更。这三个核心关系到项目基本面且彼此之间互相纠缠，任何变动都可能造成牵一发而动全身。变动的增加，进而逐步失去对项目的控制。
随着项目的运行，影响项目的因素会逐步显现，首当其冲是对进度的影响。
风险普查项目，有数据量大、牵涉相关方多的特点，尤其是总包总干的形式，这个特点尤其突出。风险普查的基础数据，须由区县相关主管单位收集提供，他们的支持力度和时效对项目实施的进度和质量影响重大。从已经开展的风普项目实践总结，和地方相关方的沟通、协调，是项目实施的一个重要影响因子。因此，商务人员必须时刻保持和业主方及相关方的紧密联系，敦请他们及时提供相关数据和其他工作支持，这是保证风普项目进度和质量的关键之一。只有相关方的协调、支持到位，进度才有可能按照计划实施。否则，进度的耽搁，必然会造成质量下降及成本上升。
当然，影响进度的因素还有人员、工具等资源的合理安排，但在风普项目里，这些因素的影响都不如上述相关方配合的影响大，并且，这种影响是对内的，相对更可控。
项目的质量控制，其核心是过程控制。在项目实施策划阶段，我们要根据实施内容、质量标准，分解实施过程，确定各阶段中间成果的质量标准和检查手段，只有保证了中间成果的合格，最终的成果才能达到验收质量标准。强调过程检查，也是为了避免最终验收出现大量不合格成果，造成大量返工、工期不得不延后，成本也就必然超过预算，损失利润。要做到过程质量和总体质量可控，在工期、人员的安排上，就要考虑一定的冗余，给质量检查和不合格品纠正预留时间和资源。
项目的进度和质量得到控制，成本的控制才有可能实现。也就是说，利润的实现是通过合理组织，实现进度和质量目标来实现的。
项目的组织和实施，是需要公司的人力、资金、制度等各方面支撑，我们必须从项目实施效率出发，理顺关系、减少消耗、提高效率，做出必要的适应性调整。
总之，风普项目的成功与否，牵扯到方方面面，但核心就是合理调配资源，高效解决遇到的问题，保证策划方案顺利落实。
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