紧急状态下的现金流控制方案
应对现金流危机的核心步骤
当企业面临现金流危机时，智见财税合伙人傅旭东提出了一套整体解决方案：企业需在3天内转入应急状态，在30天内解决现金流失衡问题，并在90天内基本解决现金流问题。基本解决的标志是新增成本与新增收入平衡。
七大核心步骤
- 紧急制动：确认现金流问题后立即停止支付，制定现金流预算控制表，确保三个月后现金余额仍大于零。
- 快速建设应急体系：调整支付规则，每笔流动均需数控，为各部门设定量化指标。
- 确定付款优先级：优先支付短期内能产生现金流的市场销售活动、员工工资/提成、税款/社保以及违约后果严重的合同。
- 采购部与HR职责：采购部需与供应商谈判延期或分期付款，HR则应延迟支付工资并留住核心员工。
- 销售部与财务部协作：财务协助HR与采购部门工作，给销售部施压并制定资金调配方案。
- 召开二次会议：构建初始应急体系后，老板需召开二次会议暂停扩张计划并调整战略。
- 老板的职责：传递信息、掌握信心，协调应急体系运转。
真实案例解析
以金总为例，其公司主营连锁服务业，团队800人，年销售额1.5亿。因对外投资出现问题，我们迅速意识到可能面临现金流危机。
第一部分：紧急制动
发现问题后，金总立刻采取行动：通知出纳停止所有付款；要求财务总监测算现金流支撑时间和未来三个月支付成本。
随后制定现金流控制预测表，准确预测每周进账金额及未来三个月所有成本，与相关部门沟通防止遗漏。
第二部分：建立应急体系
召开应急体系会议，调整支付政策：供应商不催款不支付；未列明紧急款项划为非紧急款项；资金统一调配并建立日报制度。
给各部门布置具体任务：财务制定支付上限，采购平滑付款要求，HR延迟发放工资，销售定出回款下限。
第三部分：确定付款优先级
定义支付优先级别：最优先支付短期内能产生现金流的市场销售活动；其次为员工工资和提成、税款/社保；再者为违约后果重大的合同；最后为核心供应商及其他供应商。
第四部分：采购部与HR应对策略
采购部主动出击与主要供应商谈判延期或分期付款，同时确保供货不中断。财务可提供期票作为工具使用，但需注意防止空头支票。
HR延迟支付工资需坚决执行，不可退让。分类员工制定不同等级延迟支付计划。
分享人：傅旭东，智见财税合伙人，注册会计师、注册税务师，拥有22年财税工作经验，上海市政府特聘服务企业的财税专家。
企业应对现金流危机的核心策略
当公司承诺延迟支付工资时，财务部门必须严格遵守承诺[1]。若未能兑现承诺，可能导致员工失去信任，团队凝聚力和战斗力将受到严重影响。
HR与核心员工的单独沟通至关重要。 HR部门需挑选核心员工，并由老板亲自安抚，同时对部分意见领袖进行单独交流，以减少负面影响[1]。
此外，HR还需预防法律风险，特别是避免因未及时支付劳动报酬而引发劳动合同解除的情况。根据相关政策解读[1]：
- 如因经营困难导致资金周转问题，经工会同意可合法延迟支付工资；
- 劳动者在极端情况下可解除合同，企业需支付相当于报酬25%的补偿金。
销售与财务部门协同作战
销售部门需每日向财务部提交次日现金收入计划及未来一周预测数据。其负责人应实时跟踪门店销售状况并施加压力以达成收入目标[1]。
财务部门是危机处理的核心[1]：
- 支持HR和采购部门应对外部压力；
- 向销售部门传递适当压力；
- 每日更新现金流预测表，提出资金调配方案。
老板的主要任务是协调各部门运作、确保信息流通并对外输出信心[1]。
战略调整与应急措施
召开二次会议后，企业应暂停投资、停止扩张计划，剥离非核心资产。具体措施包括[1]：
- 保留能快速产生现金流的项目；
- 紧急裁员以压缩成本；
- 考虑转让核心资产实现快速变现。
资金来源与风险控制
关于资金来源：原则上不建议老板垫资，但短期内可通过银行贷款或私人借款缓解压力。需要注意的是[1]：
- 股权融资在此阶段并不现实，多数基金更倾向于锦上添花而非雪中送炭；
- 私人借款应谨慎，尤其是高利贷。
政策支持与展望
近期地方政府及中央出台多项支持政策，包括税金缓交、社保缓交、失业金返还及房租减免等[1]。这些政策将帮助企业渡过难关。
总结：
企业遇到现金流危机时，应在三天内转入应急状态，在30天内止住失血点，90天内彻底解决问题[1]。通过严密控制信息、加强团队协作及依赖冷冰冰的数据，可以更高效地渡过难关。
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