【行业常识】
门店位置好，租金就高；门店面积大，经营成本也大。若想门店扩大销量，结果一定房租高。内卷的结果，是给房东打工。
数字一体化在不改变门店及租金的前提下提升销量，利润就是净利益。这才是零售内卷的最好解决办法。
传统的商业逻辑“货-场-人”，先解决“货”的问题，再解决“场”的问题，最后解决“人”的问题。品牌方把商品生产出来，通过渠道代理找到卖场，通过卖场吸引顾客，最终达成交易。
举个“栗子”。
比如你开了一家面条工厂，生产成本2元/斤；你以3元/斤卖给渠道代理，渠道代理再以4元/斤价格卖给门店，门店最终售卖价5元/斤。
传统的商业逻辑就是这样在运作！
如果选择品相与需求符合，生产的面条刚好满足消费者需求，顾客进店买面条，门店需要更多的货，于是你向经销商订更多的面条。快速赚钱是没问题的。后来你发现销量增速放缓，出现下滑趋势。调查发现：市场出现了很多竞品，你的市场被抢占了。
当前属于“货”驱动交易，也就是我们说的“产品为王”。这种情况下，如果产品具备独一无二的功能或者品牌力，自然是没有问题，可以持续稳定盈利。但是“货”在市场上出现了大量同质化竞品时，品牌的市场规模就会被快速稀释，生存越来越困难。
随着竞品出现，市场蛋糕被分割。门店货架作为消费者第一交易现场，是和竞品短兵交战的直接战场。加大投资就当务之急了。
第一步搞好客情关系，要求把明星产品放在货架“C位”，抢占消费者视觉先机。
第二步，制作大量海报，吊旗，刀旗甚至展台，极大程度增加产品曝光率，制造视觉冲击。一段时间销量又有了回升，门店陈列优势带来了更多的销售。随着竞争者加入，很快越来越多加入到“门店陈列之争”队伍中来，销量又开始趋于平缓甚至下滑，可投入成本还是那么高。
其实并没有改变或者优化交易模型，只是单纯增加了投入增加了销售机会。经销商也加入到门店的投入的竞争中，最终造成了现在内卷的现况。
货品陈列是被动等待消费者购买，那还不如主动出击，消费者一进店，就安排员工上去推荐。
于是“投资门店员工”，给到门店员工激励，让门店员工卖力宣传推广产品。拿出一部分利润去投资门店员工，一段时间后，不是那回事。原来，大部分员工没有接受过系统训练，还是没有达到效果。
整个交易路径模型没有改变，参与方也没有改变。品牌方始终是在围绕“场”做文章。争夺门店货架，争抢导购资源，最终目的都是品牌方最大程度争抢门店流量，最大限度的“流量为王”。
流量其实是最终消费者，这部分消费者同时也是门店的私域流量（门店会员群内的成员），那么有没有这样的可能，三方一起运营C端消费者呢？答案是有，数字一体化就是机会。
受疫情常态化影响，门店的进店客流锐减，消费额降低。疫情加速了零售行业数字化转型。数字一体化模型中，更加突出对“人”的运营。
数字一体化营销成为了最好办法，整合运营方案、系统工具、费用投资、礼品、平面设计、文案等资源。
门店重点私域流量的运营，还有店主在会员心目中的信用背书。最终三方在以人为中心的数字化驱动实现利益共赢。
所以，数字一体化转变了被动运营的尴尬局面。时代背景，开启了“用户为王”的时代。
正在数字一体化的伙伴正在以人为中心的主动运营。
1. 对于消费者
新人专享实实在在的优惠，增加了对超市的好感。线上线下同时服务，极大方便了自己的购买空间。
2. 对于门店终端
数字化的工具、多种有效活动方案、实实在在的优惠以及源源不断的进店客流，帮助门店更加轻松的提升门店销量。
3. 对于经销商
更愿意跟门店一起拿出资源吸引客流，创造更多的销售利润。
4. 对于品牌方
每一位顾客和每一次消费行为都会沉淀数据，更多的数据会成为品牌方的数字资产。
苏杭时代自5月8号启动经过近1个月数字一体化运营，第一个月积累了近3000新会员，给门店带来了更多的客流和销售。
数字一体化最终的受益者永远是超市老板，一个模式、一套系统、一个工具整合更多资源更好为人服务，让消费者乐于买单！
