近3年来，受疫情影响，消费复苏进程放缓，对零售业的影响尤其明显。零售企业都在围绕“人、货、场”三要素进行不同的变革尝试。然而，成规模的零售商想要成功实现变革转型并不是一蹴而就的，开展有节奏的变革：以城市或门店为单位，“以点带线，以线成面”的创新管理变革，最终形成系统化的转型。
1.零售业现状与挑战
2020~2022年全国社会消费品零售总额的年均复合增长率为4.4%（2016~2019年为8.9%）。整体零售行业承受下行压力，2021年连锁商超总营业收入持续下滑2%，利润池整体下跌120%；2022上半年利润虽有所回升，但仍与2019年相差较大。而线上生鲜、社区团购等新零售盈利也不明显。在当前的零售环境下，门店客流尚未完全回归，到家业务尚未完全跑通，主要痛点集中在三个方面： • 获客效率低：线下靠“位置”吸引周边客流的传统模型不够高效，且受线上分流严重。•商品同质化：选品模式和进货渠道都大体相同，企业很难在货品维度形成显著的差异化优势，最终依旧通过较低的价格实现转化，使得利润持续承压。• 增长遇瓶颈：面对本地龙头零售企业的挑战，传统商超零售巨头难以通过跨区域的大举扩张模式，建立跨区域的运营效率优势；被寄以厚望的到家业务/社区团购业务的经济模型受客单价、毛利等影响，尚未完全跑通。
2.零售企业转型的潜在思路
零售企业可从两个层面思考如何突出重围。第一，如何回归商业本质，通过商业模式升级，实现门店回流？第二，如何通过有节奏的变革管理，同时做好日常经营和模式创新？因此，总结了商业模式升级的六大核心要素，以及支撑这些核心要素转型的变革管理思路。
核心要素一：从“千人一面”到“人以群分”改变从前无差异地服务好附近街坊邻居的尝试，清晰定义自己的核心客群，挖掘其喜好和需求，同时在商品、价格和促销等方面夯实差异化价值主张，力争提升核心客户钱包份额占有率。在定义上述差异化价值主张时，企业也需兼顾非核心客群的重点诉求，虽不求全方位满足其期望，但需挖掘其与核心客户之间的潜在协同效应。以会员属性划分，企业社会责任型会员，例如残疾人、低保户等；商业属性型会员，依从品牌、价值、折扣归属型会员；核心要素二：从“价格营销”到“品牌忠诚度打造”跳出促销、烧钱引流的模式，通过在价格、商品组合、购物体验、会员计划、便利等方面形成独服务点，围绕卖点针对目标消费者进行品牌营销活动，与消费者建立更广的长期关系并将其转化为宝贵的差异化竞争优势，吸引高质量的核心客户到店，进一步提升其忠诚度及钱包份额。核心要素三：从“坐商”到“行商”与其被动地依赖各品牌、供应商竞争销售政策与条款，零售商应主动出击打造独特的商品护城河——基于核心客群的需求以及明确的品类，在此基础上，注重开发自有品牌商品或与供应商合作打造专供商品，并积极开发新供应商（如生鲜原产地直采、进口商品独家货源等），夯实差异化产品组合。核心要素四：从“品类管理”思维到“单品运营”思维精细化的单品运营，快速优化和调整单品；结合会员体验反馈完善单品。核心要素五：从“全渠道口号”转向“全渠道运营”线上线下一体化运营，为消费者在商品、折扣、售后各方面带来全渠道一致的消费体验，实现线上线下无缝链接的“全渠道零售”。核心要素六：从“规模增长”到“相对市场份额致胜”逐步重置终端门店的布局，在重点市场建立区域性竞争优势（相对市场份额），在收入端可以提升品牌心智占有率，成本端可以提升对供应商的议价能力，推动供应链效率，实现更大的运营协同效应；同时，做好店群分类，明确门店角色（如体验店、主力店、前置仓等），满足区域化多元需求。
3.变革管理：从“传统管理体系”到“动态管理两手抓体系”
大体量的零售商若想成功转型，艰巨且复杂。对于管理层来说，首先要做好“日常经营”的同时再建立变革机制，打造“小试、中试、大试”的创新管理，最终成体系化成功转型。
随着新冠疫情的管控措施进一步放开，商业活动和人民生活逐步重回烟火气。对于零售企业如何提升运营效率，未来商业模式，如何良性循环？
