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在位企业大谈“颠覆”，那是有危机意识，但尚未“封王拜相”的资本的创业者在早期言必称“颠覆”，或是“无知者无畏”。尽管竞争最终是不可避免的，但创业者过早进入“竞争模式”，对创业大计可能弊远远大于利。
尽管竞争最终是不可避免的，但创业者过早进入“竞争模式”，对创业大计可能弊远远大于利。所谓“竞争模式”是指创业者有明确的竞争对手或假想敌，并将其视为创业和经营活动的重要因素。
在“大众创业，万众创新”大背景下，出现了不少“创业导师”鼓吹“破坏性创新”（或曰“颠覆式创新”）；也不乏创业者在行动伊始就怀揣着“打倒土豪”、“改变世界”的光荣与梦想，并美其名曰“情怀”。
可以说，“破坏性创新”已成一些创业者手中的“红宝书”：如果你的创业项目、商业计划书没有郑重其事地考虑把哪个“传统”行业大佬“干掉”，可能投资人连眼皮都懒得眨一下。那些“破坏性创新”的铁杆粉丝们也不介意送你一个“low”的手势！
客观地说，在位企业大谈“颠覆”，那是有危机意识，但尚未“封王拜相”的资本的创业者在早期言必称“颠覆”，或是“无知者无畏”。
被误读的“破坏性创新”
破坏性创新（Disruptive Innovation）的“始作俑者”克莱顿·克里斯滕森2014年在接受《哈佛商业评论》中文版采访时说了这番话：
“我必须承认，当初我选择了一个错误的词来定义和概括这一理论。‘颠覆’在英文里有太多的意蕴，比如，改变游戏规则的、突破性的，我相信在中文里它的意思更为极端，但事实上，如果你读过这本书就会明白，这个词有着非常具体的语境和定义。”
在《创新者的窘境》中，克里斯滕森描述了满足低端市场需求的企业最终如何“驱逐”相对高端市场在位者的“路线图”。在位企业之所以会固守“基本盘”，不肯屈尊为低端市场提供服务，是因为：在资本市场的增长压力下，基于现有的价值网络（包括现有的客户、经销商、供应商等等）在低端市场很难盈利。
破坏性创新之所以能够发生，是因为低端市场产品的价值网和中高端市场的价值网络是相互区隔的；对创业者而言，要先在低端市场站稳脚跟，必须构建起适合低端市场、原本并不存在的价值网络，且不能是个“打酱油”的角色。只有在据有一定的用户量优势之后，才是真正的“破坏”阶段——向中高端市场进军。
应该说，至少在克里斯滕森的描述中，“破坏”这个词并没有太过直观的“血腥感”，抢夺中高端市场的挑战者也没有小人得志般露着金色牙齿的张狂大笑，更不要说他们一开始就抱着破坏者的“情怀”。低端市场的创业者的确看到了痛点和机会，但也要面临建构新价值网的沉重任务。
而且，由于“破坏性”技术的门槛相对而言并不高，所以，看到类似机会的人也非少数，“乱拳打死老师傅”固然具有戏剧性，但“乱拳对乱拳”也是不可避免的。比如，团购是一项破坏性技术，可是“千团大战”时，团购网站之间的竞赛比团购与其他购物模式的角力要激烈得多。
做“锄头”而非“锤子”
你一定听过类似的表达，以锤子的眼光来看，全世界都是钉子。假如创业者从一开始就怀揣着被误读的“破坏性创新”理念，把假想敌看成“钉子”，并不是一件十分明智的举动。
一直以来，我们在谈论“企业家精神”时，都要援引熊彼特的看法。他在《资本主义、社会主义和民主主义》中这样写道：
“不断地从内部使这个经济结构革命化、不断地破坏旧结构、不断地创造新结构。这个创造性破坏的过程，就是资本主义的本质事实。”
然而，深究起来，究竟是“创造性”还是“破坏”更为本质呢？显而易见是前者。企业家精神不是先“打破一个旧世界”，而是先做增量，直到新生力量取代旧的力量。
换言之，在创业早期，企业需要的不是“破坏”的强烈动机和愿景，恰恰相反，需要的是创造，需要的是“锄头”，挖开土壤，种下新生事物，而不是见谁修理谁的霸气。企业家精神的“破坏”只是一个结果，“创造性”才是整个过程。以“锤子”思维驱动的创业者，很容易在“过度自信→虽败犹荣→白头宫女”这种心路历程里“流转”。
过度自信：当他们确定要颠覆某个行业大佬时，他们不自觉地要去挖掘大佬的弱点，并把自己的火力都集中在此，当然，这也是有可能成功的，但可能性不会太大，只要大佬并非冥顽不化。大佬之所以会成为业内翘楚，是因为他们“留下”那个“软肋”有其“存在即合理”之处。但是，自负的挑战者往往以为剑走偏锋才是制胜王道。
虽败犹荣：嚣张的挑战难免遭遇不客气的反击，尤其是在这个人人互联的时代，大佬有时候不介意和小鲜肉对决。然而，如果这种对决发生在创业早期，其优势劣势的对比是显而易见的。苦力支撑的创业者很容易心生出“虽败犹荣”这种自我安慰心理。
“白头宫女”：当他们被大佬踩在脚下之时，过山车般的落差就会让他们像白头宫女一般到处去讲解自己“想当年”何其英勇，以试图挽回颜面。殊不知，创业的目标是要成业，而不是和人斗气。
“积极竞争”未必有效
“定位”理论的提出者之一杰克·特劳特区分了四种“战略”：
防御战：供市场领导者采用。所谓领导者，是指被顾客认知的领导者，而不是自己认为某方面领先的“领导者”。领导者应该不断地创新，超越自己，并提高竞争门槛，让竞争对手难以瞄准和攻击，同时对竞争对手进行阻击。
进攻战：适合市场第二、第三位的企业。首要的原则是避开领导者的强势，从其存在的弱点攻入，并倾注全力于此一点。如果你的产品中采用了新一代技术，那将是进攻领导者的最好方法之一。
侧翼战：适用于避开主战场的小企业或新企业。选择侧翼战，意味着进入一个没有竞争的领域，创造出战略奇效，通常借助一个新概念出击。
游击战：通常适合于小企业。首要原则是找一块“小到足以守得住”的细分市场，在小池塘中做大鱼。其次，无论多么成功，都要切忌“自大”，免得自找麻烦。最后，必须准备随时撤退。出现任何不利苗头，小企业应该主动回避以待东山再起，因为自己太小，承受不了损失。
对大多数创业者而言，他们在初期都只能打侧翼战或游击战。但是，竞争导向却很容易把创业者驱动到不切实际的幻想中去。在数码相机还没有被智能手机打得落花流水之前，有一家国内贴牌厂商所占份额极小，但总是不遗余力地把自己塑造成一个市场领导者的挑战者，结果可想而知。
那么，对创业者而言，在什么情况下竞争积极性是必要的呢？“人若犯我，我必犯人”？非也。真正的破坏性创新者会在积累了大量低端用户（高端用户的量永远相对较小）之后主动出击；在他们真正实现这一点之前，任何表演都显得滑稽。
要追求延续性创新
今天，我们都热衷于谈论“破坏性创新”，以至于当我们谈论“延续性创新”这个词时，很容易把它视为落后、失败或保守的代名词。
然而，正如前文所言，克里斯滕森对“破坏性创新”的本来含义，恰恰是破坏性技术基础上的延续性创新。没有后续的延续性创新，破坏性技术就会在低端市场铩羽而归。
今天，“迭代”是创业的关键词之一。但是，迭代的本质究竟是什么？在此，要提及“主导性设计”这个概念。一个产品的基本结构在确定之前，会不断尝试和演化，但会最终确定下来，形成主导性设计（“统治性设计”）。统治性设计的出现意味着：
（1）关于产品结构的试验告一段落；
（2）一种特定产品结构被广为接纳；
（3）一种统治性设计的出现常常是为了获得规模经济效应或外部性效益；
（4）一系列基本的设计选择，后续一般不再反复讨论这些问题；
（5）当统治性设计形成后，最初的组件就会被加以改进完善，随后的进步都是在一个相对稳定的结构框架内进行。
例如，今天的汽车组件也许五花八门，但基本结构却大同小异。殊不知，在汽车行业早期，其引擎尝试过汽油、电力、蒸汽，其方向盘尝试过驾驶盘、舵柄，其车身则有木质和金属之别。
理解“破坏性创新”的关键在于，是否能营造一个新的价值网络。尽管今天人们大谈特谈电动汽车、特斯拉，但在20世纪初期，电力驱动根本不是什么“破坏性技术”，因为与之相关的价值网络根本建不起来。
“迭代”也许包含着从MVP到成熟产品的过程，包含着功能的扩展、角色的转换，但它也包含大量的延续性创新。因此，对于创业者来说，确定产品的结构固然重要，当产品结构已经十分清楚的状况下，快速迭代就意味着快速地进行延续性创新。
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