从建筑业发展报告公开数据（下图1，图2）显示，建筑业增加值增速高于国内生产总值增速，支柱产业地位依旧稳固，建筑业企业利润总额也有微增，但是产值利润率却连续十年下降，且近三年产值利润率低于3%（2021年2.89%，2022年2.68%，2023年2.64%），由此可见，高产值低利润是建筑行业的显著特点。
【图1】2014-2023年国内生产总值、建筑业增加值和增速
【图2】2014-2023年全国建筑业企业利润总额及产值利润率
而八大央建的新签合同额占比连续十年增长（下图3），业务集中度进一步加大，建筑行业马太效应”越加明显，大型央国企业务多元、产业链优势明显，在融、投、建、管、营的实力方面也更胜一筹，重大项目也更多地流向央国企，民营建筑企业在新的市场竞争环境下面临更大的成长压力。
那么，随着建筑业竞争环境加剧、企业对精细化成本管控需求不断提升，我们又能从标杆央企身上学到哪些呢？
这些走在前列的标杆企业的参考答案大家不妨看一看、学一学：
大商务管理就是回归企业要创造利润的本质，以经济效益为中心的商业逻辑，聚焦“效益提升、价值创造”，一切工作到项目，打破传统职能条块化的管理思路，从导入系统思维、强化集成管理入手，搭建“横向到边、纵向到底”的企业价值创造体系，实现价值链环节“全过程穿透”、管理层级“上下贯通”、职能系统“协同联动”的全要素、全流程、全过程的创效体系。
让法人管项目，从企业法人层面整合资源优势，搭建能力平台如总承包支持中心、科技服务中心、商务运算中心、供应链管理中心以及钢筋集中加工中心等，建立起一个对项目提供服务支持的经营管理体系。项目经理只是代表企业去管理项目，是执行人而不是决策者，从而通过强化企业能力平台建设，让企业后台管理水平，支撑项目前台管理，实现项目管理从粗放管理向集约管理的转变、从经验管理向科学管理的转变，强调了《项目策划书》的企业属性和引领作用，推进企业从重管控、轻支撑向强管控、强支撑升级，助力企业从”投入型增长“向”集约型增长“转型升级。
推进首次资源配置管理，强化举措全面落地，将核心管理资源、核心技术资源、核心生产资源做为提升项目管理品质的重要抓手，做好前期策划，确保项目履约资源与项目需求的匹配性，防范因资源配置不合理导致的履约风险、杜绝因过程中资源替换而导致的成本增加和利润损失。强调”无策划不履约”，从企业管理能力的维度进一步提升项目履约管理水平和盈利能力，确保每个项目成功，提高企业整体完美履约的均质化水平。
落实“一利五率”经营指标体系，建立科学合理的盈利能力指标。通过对企业自身历史数据库的挖掘和整理，结合当今新型施工管理模式和技术，以及先进企业的管理经验，围绕提升盈利能力的目标，从企业管理层、项目管理层和作业层级，将各项生产管理要素对盈利能力的贡献度进行深入研究，杜绝“无效成本”管理行为，并紧密结合企业的生产经营属性，建立起各项工作的考核指标，实现对企业各级管理的量化考核标准。实现从业务到数据，再从数据推动业务的管理提升。
数字化是当前企业必须要面对的发展趋势，提升数据价值意识，适时建立起企业自己的数据库（策划方案库、资源库、成本价格库等），让数据发挥价值，通过数据赋能来管控、指导各个环节的工作。
通过近三年来对大商务管理活动的跟踪和调研，我们发现稳步推进大商务体系并切实保障各项工作有效落地的标杆央建均获得了巨大的收益和成功，其结算项目平均利润率保持两位数并持续增长。
随着建筑行业内外部环境的变化，企业在持续高速发展的过程中也遇到很多新的挑战，需要与时俱进，用更加先进的方法来指导实践，所以中建集团从23年开始进行大商务管理体系向价值创造体系迭代升级。
这来源于中建的“项目管理方针”、“11233”理念的更新，也象征着从“施工总承包管理”模式向“全过程工程总承包”模式的重要升级。
要求将价值创造融会贯通到每一个项目岗位和每一个管理动作，真正做到“人人都是价值创造者”。
通过“一书两图六表”的完美组合，搭建起项目管理的运行系统，实现从管理业务到工作清单的有效衔接，完成清单与合同关系架构和成本价值流的数据匹配，从而使数据的溯源管理、三算收支对比、量化动态管理、过程检视和纠偏得以有效落实。
“一书两图六表”指：《项目策划书》、《施工平面布置图》、《合约框架图》、《首次资源配置表》、《合约界面划分表》、《招采计划表》、《工序穿插表》、《成本规划表》、《动态成本控制表》。
倡导“工期节约就是最大的成本节约之一”理念，强化项目履约在企业发展过程中的核心地位。通过提升合同工期履约率、应竣项目竣工率等工期管理指标，承接项目策划目标的实现，通过全过程、全系统、全专业的周密计划来提升工期管理对各项业务的驱动作用，丰富工期管理的层次与维度，进行履约过程中动态监控、快速纠偏，实现项目高品质交付，保障项目成本目标和收益目标的落地和实现。
提出价值创造要覆盖项目全生命周期，从企业支撑、品质营销、优质履约、采购创效、精益成本管控、结算回款、财务策划等七个方面，加强各系统横向联动、各环节高效衔接，实现项目全周期开源节流、降本增效。
从大商务管理体系到价值创造体系的持续升级，是标杆央建在激烈的市场竞争中脱颖而出的秘诀。当前施工企业也可借鉴标杆央建以项目全生命周期影响价值创造的关键要素为切入点，突出全过程、全方位价值创造管理，明确各级企业和项目部的责任目标、职能定位、关键动作，打通部门、体系间壁垒，引导各级企业和项目部紧抓关键环节的核心工作，营造“人人都是成本管理者，人人都是价值创造者”的氛围，切实提高项目价值创造能力！
