银行如何打造未来网点？看完这篇就懂了

虽然目前物理网点的使用率在逐渐下降，但这一影响并非是显著而快速的减。就去年来看，前来网点开户的比率仍超过75%，在美国，仍然有100000家网点在开门营业。换言之，银行真正面临的问题是缺乏实际可用的、应对改变的方法。这就需要我们解决三个问题：

　　1.要实现什么目标？

　　2.具体的目标市场是什么？

　　3.银行擅长的领域在哪里？

解决了上述这三个问题，就可以进一步采取合适的技术、选择合适的供应商了。

如今，客户使用银行服务的方式除了亲自去到物理网点外，还可以通过各种电子渠道获得。很多简单的现金交易逐渐转向了自助服务渠道；但那些复杂和相对敏感的业务却仍然需要网点的人工服务。这是因为，现阶段还未出现能与传统人工服务无缝对接的智能机具。

人工服务与电子设备依据各自的优势，成为可供客户选择的服务渠道。相对于ATM机和网上银行的快速、便利，网点服务通常被认为是更为安全和可靠的渠道。但是客户不会将这些渠道完全隔离起来，只使用其中一种。例如，在研究贷款方案时，客户首先会通过网上银行先进行咨询和了解，随后打电话给银行澄清各项条款，然后到网点进行开户，最后通过网上银行或手机银行按期偿还贷款或查询余额。因此，银行必须保证跨渠道的一致性和连接性。

那么，最适合银行家们的网点的策略究竟是什么呢？

这取决于网点的实际情况。例如安快银行曾以温馨为目标打造了一个现代化的网点，通过这样一个网点吸引富裕客户并深化与当地的企业主之间的关系。而美国银行则在纽约的金融区开设了一个无柜员网点，通过自助服务机具和几位行员的指引来满足繁忙的纽约人的需求。试想，安快银行西太平洋地区的这个模型适用于肯塔基州的阿巴拉契亚山脉地区吗？将美国银行的无柜员网点开在南佛罗里达的一个退休社区可行吗?

真正有用的策略是基于你的目标市场来制定符合现实的目标——即可以通过网点转型和技术改进来实现的目标。切记：只听从供应商或盲目复制别人的模式，你将永远无法找到适合自己网点的策略。

那么，转型应该走向何方，网点应当如何发展呢？最佳的银行实践必须是在支持销售并深化客户关系的同时，降低运营成本，提高网点效益。

伴随着网点物理面积缩小的趋势，银行开始更多的使用自助服务设备，并削减网点员工。他们希望首先削减柜员，然后让剩下的员工接手所有工作。然而，自助服务设备的使用率并没有想象中那么高，网点在高峰时段依然人手不足，客户仍然会走进网点通过人工服务办理基本业务（如存取款业务），因此银行员工（包括高级客户经理）必须要着手处理客户的这些基本诉求。这不仅降低了网点效率，还影响了行员的绩效，他们会少了很多时间来给客户进行销售或加强与客户的关系。

是时候重新配置网点，重铸网点的服务模式了。通过推进自助服务设备的整合，释放人力资源的价值，最终成功推动销售和客户关系的建立。

笔者的建议是，不要试图建立那种依靠直通渠道和几个自动取款机的所谓自助服务网点，网点的作用是满足大多数客户的核心需求，因此，理应是交付模式中的“最核心的一环”。网点应该从过去的全能型（10-12名行员）的“柜员式服务模式”转变为更精简的（6-8名行员）“扁平化模式”。

这种模式主要包括两类员工：自助服务机的引导员和专业咨询的高级全能员工。前者指导客户使用网点自助系统，帮助其办理基础业务，并给客户灌输信心、重复安慰使其逐渐习惯操作自助设备；后者由经验丰富且权威的银行员工担任，以解决自助服务设备无法满足的客户需求。

如果贵行无法进行上述的网点改造和配置，至少应该培养客户使用自助服务的习惯并努力提升行员自身的能力。网点可以配置一个员工在大堂询问客户想要办理什么业务，并适时的将其引导至自助区；还可以在大厅播放视频，展示如何使用ATM机执行日常的基本业务等。

最后，要强调的是，网点转型不是以追求最新的技术、花哨的设计以及昂贵的投入为目的的。银行不仅要通过专注、严肃的方法来推进自助服务与个性化服务，并将两者加以结合，还要充分地利用现有的资源以及新近的投资，来降低网点运营成本、提高效率、避免服务脱节。最后，通过强化各种渠道来促进销售的发展和客户关系的建立。

文章转自 新浪财经