股权投资｜不同投资模式下的风险管理与控制

发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业；发展战略因主观原因频繁变动。

组织结构：治理结构形同虚设；内部机构设计不科学；

人员风险：人力资源缺乏、过剩或结构不合理，激励约束机制不合理，进入、退出机制不当；

信息系统设置及执行风险：系统缺乏或规划不合理，系统开发、授权管理不当，系统运行维护不到位；内部报告系统缺失、不健全，内部信息传递不通畅、不及时，内部信息传递泄露商业秘密等；

采购风险：采购审批流程设置不合理，采购执行不到位，包括：采购计划不合理，供应商选择机制不当，采购方式不合理，采购验收不规范，采购付款审核不严格；

销售风险：销售不当、库存积压，信用机制不当、坏账过高，销售舞弊、监管不力等；资产风险：存货短缺、积压、贬损，固定资产使用效能低下，无形资产缺乏核心技术；

研发风险：项目论证不充分，管理不善、舞弊，应用不足、保护不力；

项目投资风险：缺乏可行性研究，暗箱操作，项目投资失控，工程质量低劣、延迟或中断，竣工验收不规范；

合同管理风险：重大疏漏、欺诈，监控不当、未全面履行，合同纠纷处理不当；

其他风险：安全生产措施不到位，产品质量低劣，环保、资源消耗大，员工权益保护不够；缺乏积极向上文化，导致缺乏创新、团队协作和风险意识；对外担保、抵押、质押等业务审批不严、越权审批，重大事项监控不力、应对措施不当，商业贿赂、舞弊等。

资金风险：筹资决策不当，投资决策不当，资金调度不当，资金监管不当；

预算风险：不编制预算或预算不健全，预算不合理、不科学，预算缺乏刚性、执行力、考核不严；

财务报告风险：违规编制，虚假报告，不能有效利用财务报告。

公司组织架构建设是整个风险体系框架的基础，内控架构设计的根本目的在于加强单位管理、合理分权，三会（股东会、董事会及监事会）机制的建立健全是前提，组织架构设置的科学合理是整个管理系统的“框架”，表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，可明确职责权限分工，消除由于分工含糊不清造成的执行障碍。具体组织架构的设立模式由公司根据实际情况设置，在此不再展开介绍。

股东会：公司股东会由全体股东组成，是最高权力机构。除《公司法》规定事项外，股东会还可约定特殊职权，如：股权质押、担保等，股东会决议的表决通过比例（不得与法定冲突）。

董事会：公司设置董事会，董事会对股东会负责，新松投资委派董事履行对项目公司的经营事项监督管理职能，且须确保董事的数量及表决权限不受限制， 具体职责在法定范围内，可根据实际情况约定。

总经理：根据公司对业务板块的定位，可直接通过股东会任命总经理，总经理对董事会负责，履行公司实际经营管理的职责，具体职责范围也可根据实际情况约定。

流程完善首先要基于被投企业的整体企业愿景与发展战略，将发展战略分解到公司组织架构中各业务模块，进行战略功能定位，根据战略功能定位设置各业务岗位的战略执行考核指标、权责利的分配、对不同职能进行专业化分工，根据不同的流程目标来识别流程，对流程运行的环节进行风险分析，从而促进流程节点上的职责分工明确、流程运行的持续完善优化。

被投企业标准流程的建立与执行情况直接体现了企业风险情况，流程运行过程中体现出一个公司的价值、输出与输入、流程节点及节点之间的顺畅度。顺畅完善的内部流程不仅可以有效防范公司内控风险，还能让员工为公司创造更多价值。

在完善的流程基础上，还应在关键流程节点设置相匹配的岗位、配备专业度相匹配的岗位人员，岗位设置及人员岗位配置时须注意不相容职务分离的核心是内部牵制，若不相容职务由同一人担任，则发生错误和舞弊行为的风险极大，还可能出现为掩盖其错误和舞弊行为而引发的其他风险。

制度是流程有效运行的保障，制度主要规范管理权力，避免在管理中出现任意强权的情况，清晰各岗位的边界，制度建设必须具备根本性、全局性、稳定性和长期性，在此原则下，还需要注意每项制度首先要与国家政策、法规保持一致，其次每项制度要有针对性，有利于贯彻执行，再次还应具有强操作性，内容清晰，便于考核、检查，最后还要具有实用性，结合本单位的实际情况，通俗易懂，利于遵守。