来源：Medium
初创公司的创业团队当然需要帮助。好消息是在外面的世界有大把的「初创公司顾问」，坏消息仍然是在外面的世界有大把的「初创公司顾问」，因为目前行走江湖的骗子实在太多。
你该如何与你的创业顾问打交道，如何一起工作，这就显得非常重要。一个正确的创业顾问真的能够极大地推动你的事业向前发展。
我之前所合作过的很多初创公司都愿意列出一个长长的单子，上面写满了留给他们深刻印象的创业顾问的名字。但是当我跟这些创始人聊到这些顾问的时候，我一般只关注两件事：
第一点：确保顾问能够很好的弥补当前团队所缺失的某些技能。
第二点：正式与顾问达成某种合作关系，通过设立某些客观性的，可量化的目标来给予他们奖励和补偿。
先从「他是谁」开始说起
你的公司到底需要什么？今后半年到一年里这些需求都是什么，都会怎样变化，然后再反过来比对你的团队所具有的技能。你将会发现在目标和目前的技能对接的过程中存在着很多缺失项。这个时候你应该好好思考一些创业顾问该以怎样的方式来介入到你的团队中，弥补这些空缺。
一些创业团队需要的是一份更加详细明确完善的创业计划书，又或者是对自己的产品进行定价；而另外一些创业团队则需要在技术的更高层次做出更加合理明智的决策，又或者需要有个人能有能力去面试一位 CTO 或者企业合伙人。一些团队也许已经拥有了所有必要的元素，但是就是少一些「灰头发」，也就是那些已经久经沙场，经验丰富的商界老手为其保驾护航，而另外一些团队缺少人际网络，没有能力和渠道去融资。
你需要找一个能够通过弥补空缺，从整体上加强你的创业团队战斗力的那个顾问。这种空缺有可能是技能上的，也可能是经验上的，更可能是人际网络上的。如果你们的创业团队都是天体物理学专业的博士，然后准备开办一个与这个领域相关的初创公司，你并不需要找来你们大学物理学院的院长，或者是一个获得了诺贝尔奖的专家教授加入你的团队。你需要一些拥有商业经验和头脑，更重要的是拥有融资经验的人加入到团队。
另外，不要尝试着去找名人来给你们当顾问。这些名人因为行程会排的很满，除非你的项目真的是惊世之作，否则他们根本无暇顾及你的公司和项目。
好消息是现在仍然有很多顾问是愿意真心实意的为你建言献策的。你所需要应对的挑战就是要让这些顾问一直投入在这个项目中不要分神。
最艰难的对话：如何把与顾问的关系正式化？
诚然，你的顾问都是在某个领域非常有能力的人，并且也愿意施以援手。但是他们同样也是大忙人。你需要一开始就要设立一些目标，比如你到底需要怎样的意见？又或者是你大概多长时间进行一次咨询？如果你没有针对这些问题跟你的顾问展开讨论，有很多事情因为没有讲开，这在之后的咨询服务过程中会对双方都造成损失。
一般来说，我所提供咨询服务的公司，我们每个月或者每六个星期就会进行一次电话沟通。但是这只是一般情况，如果有一些突发事件发生，而这个事情恰好极为符合我的专长，那么提供咨询服务的频率会更高一些。
你同样需要将跟顾问将咨询服务的关系进行一次正式书面化的缔结。这很重要，出于以下几个原因。
首先当然是法律层面的考虑。如果你的公司一夜之间摇身一变成为了身价几十亿美金的公司，而之前你的顾问是在没有合同的基础上给你提供一些非正式的咨询服务，他们也许会觉得他们本应该在你的公司享有更大的权益，而如果你不同意的话他们也许就会上诉。
第二个原因是通过文本将咨询关系正式确立起来，这些顾问会更加认真对待你的公司。当然我曾经也为很多公司服务过，但是其中有一些公司和我是签署了文本协议的，我内心深处会觉得有责任对这些公司负责，有必要将我的时间全部奉献出来。这种将关系正式化的方式往往都是通过协议文本，一般来说都是标准的Advisor Contracts。我使用的是这个版本。
最后，你需要对顾问给予一些补偿激励政策，这样他们才有动力不断地将精力放在你的项目身上。如果这个顾问狮子大张口，想要你公司很大比例的股份，或者很高的薪水的话，你也许可以不用考虑他们了。下面列了一张表，你可以根据这个表格来拟定自己的补偿激励政策。一般来说，我们先要分出来四个阶段：想法期，初创期，以及成长期。一般来说你要自己心里有数，一旦确定下来的数字就不能再做任何变化。如果顾问还想在这上面跟你讨价还价，你要做到毫不动摇。他们理应为你提供咨询服务，而不是为了多分一杯羹才开金口说话的。
还有，你应该拥有一个合理的授权机制，以及一个更加容易执行的顾问退出机制。一般来说，你需要一个顾问提供咨询服务的时间是一年到两年，这取决于你的团队的需要。打个比方，如果你目前处在一个「想法概念期」中，但是却没有合适的技术团队，现在这个非常懂技术的顾问出现了，能够帮你在一年内找来一位 CTO，也许你签下这个顾问的协议上只需要写上一年到两年的期限就可以了，这样一来就可以适时地让位于其他领域的顾问登场。
顾问委员会好？还是董事会好？
到底董事会和顾问委员会之间的区别是什么？其实没有什么区别。你所需要了解的是，你的董事会成员是对公司的治理负有责任的，并且从法律上负责着公司执行层面上的各种问题；而你的顾问并不负责任何事，从法律上来说也不牵扯任何运营上的事。你的董事往往都全身心地投入到公司的治理当中，一年的时间面谈的次数都会有好几次，但是你的顾问就不一定了，他们往往在邮件或者 Skype 上就能完成自己的任务。
交流
你应该每个星期或者每个月都给顾问（以及投资人）发送最新的项目进展情况汇报，对其中好的迹象，坏的征兆都给予充分的解释说明，并且对上一次汇报中所讨论的问题做一次跟踪报告。在邮件的末尾是最重要的内容，你需要将最需要解决的问题提出来，希望这些顾问能够将精力专注在这些问题上。往往这些顾问在电话会议中都是草草浏览一下你上一次所发的邮件，所以为了避免这种情况的出现，你提前就跟他们打好招呼，在开电话会议之前就要求他们将这些邮件进行回顾，这样电话会议也会开的比较有效率。在电话会议中，你并不需要将前面的十分钟都拿来向顾问汇报在过去的一个月里所取得的进展。作为顾问的我来说，我更喜欢接收邮件。这些邮件向我证明，我所提供咨询服务的公司的负责人都是有条理的，并且对时间管理有着更好的理解。
最后的话
我在过去的几年时间给很多公司提供过咨询服务，但是还有更多的公司邀请我但是遭到了我的婉言谢绝。在挑选公司的时候我也会有自己的一套标准，我得确信我能够给这些公司提供某种价值上的提升，往往这些公司都是处在某个能够展开无限想象的领域，并且创始人都是一些非常酷的家伙。
在这些跟我有着合作的公司里面，有的公司并不怎么联系我，有的公司在非常需要我出现的时候才找我，还有的公司的行事风格是有条不紊，定期跟我展开电话会议。我所处理的问题也是五花八门，包罗万象，从整体商业策略上的部署，到加速器应用的建议，再到融资方面的指点，最后还有团队激励机制，如何面试 CTO，企业并购等等。我甚至还有可能在创始人发生矛盾的时候自己居中调解，填补一段管理上的「真空期」也是有可能的。在这个过程中，我享有了极大的快乐和成就感。
而最让我欣慰的是，在这个过程中，我不仅仅是「教」的那一方，更是「学」的那一方。我的经验以及专业水平也在不断看涨。
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创业贤内助（微信号：chuangyewife）
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