创新不是这么玩的

看到一条挺逗的微博：你用小米手机，穿凡客T恤，泡3W咖啡听创业讲座，满嘴都是颠覆性的商业模式，朋友圈全都是CEO/CTO，知乎、果壳关注无数，36氪每天必读，BAT大格局了如指掌，张小龙贪嗔痴如数家珍，李厂长的心路历程信手拈来，肉夹馍只吃西少爷，约饭局要去雕爷牛腩，爱罗永浩胜过乔布斯，喜欢kindle胜过ipad,逢人便谈互联网思维——如果上述条件你重度符合，那你在北京应该还买不起房，每天和100万人挤地铁，是重度创业综合征患者，世纪佳缘终生资深会员。

前几天在朋友圈里看了篇典型的“成功学”报道，大意是这样：

在某公认“成功”的创新企业内，某下属找上级诉说困难。听罢上级思索了几秒钟，然后说：你缺乏entrepreneurship，这个词的意思是“企业家精神”，所谓“企业家精神”，就是清楚地认定自己的目标，并且不讲困难，排除一切困难去达到。

于是下属恍然大悟，原来要做好事情，自己缺的就是就是entrepreneurship，不要诉苦，要自己想法解决……

末了作者再归纳一番：就是靠这这种企业家精神，该创新企业获得了成功。

放开看，这就是当下典型的“成功学”报道：所有成功的企业背后，都有那么一两点最简单的“核心原则”，作者通过筛选出的一系列事例，证明这些核心原则的价值，并且把读者拐到沟里——原来创新企业是这么玩的，我缺的就是这个！

如果仔细思考，就会发现事情未必有那么简单。

首先，下属来找上级诉说困难，如果不是单纯的情绪发泄，通常说明他真的遇到了困难，那么上级应当设法了解困难，并且帮下级解决困难，这是上级应当负担的责任；如果下级诉说的困难是可以由他自己解决的，那么上级应当考虑下级的能力问题。

其次，“企业家精神”（虽然我会念entrepreneurship，但我还是不希望中文圈里过多使用这个法文单词，尤其是在不了解其词源和背景的情况下）的内涵非常复杂，比如德鲁克就重点说过，企业家必须要非常重视创新，尤其是价值创新。在这位上级的讲解里完全没有涉及到——如果他讲的是“企业家精神的重点之一是……”，都会完整很多。

再次，如果“企业家精神”就是“清楚地认定自己的目标，不讲困难，排除一切困难去达到”，那么红卫兵可以算是企业家精神爆棚了。在纪录片《八九点钟的太阳》里，一群重走长征路的红卫兵，在横渡黄河的船上遇到了波浪，于是大家纷纷掏出红宝书，一齐朗诵“下定决心，不怕牺牲，排除万难，去争取胜利”。最终，他们安全渡过了黄河。

看到这里，有独立思考能力的读者可能会说：“你讲的这些大家都知道，老生常谈”。确实是老生常谈，但我还是希望谈一谈，因为最近读过了《创新公司：皮克斯的启示》，作者也专门讲到这种现象，而且讲得比我好。

《创新公司》的作者是Pixar的元老艾德·卡特姆（Ed Catmull），整本书讲的并不是Pixar的辉煌经历，而是作者在Pixar成立以来的二十多年里，怎样在Pixar保持创新的动力的经验和反思。与其它“典型”企业创始人不同的是，Catmull是计算机图形学科学家出身，所以他的反思，比较少感性的冲动和华丽的包装，而更多了理性的成分。

回到之前的话题。Catmull在书中明确说：很多的成功都有运气的成分，甚至随机的运气占了很大成分，但是成功者往往愿意相信，是自己采取了某些措施导致了成功。加上成功之后许多媒体记者乐于采访和重述成功的过程，乐于从过程中总结出一两条精妙的“核心经验”，读者也乐于阅读这样的文章。但是，这种做法其实是相当有害的。“奥卡姆剃刀”原则看来符合人类的天性，很多时候却是靠不住的——就像长久以来大家觉得，行星的运行轨道应该是正圆形，这样才“最简单”一样。对复杂的工作，尤其是创新这样复杂的工作，做高度的简化，其实是削足适履。相反，我们应当承认自己的无知，应当学会面对意料不到的未知，应当学会承认随机因素的作用，应当学会变化。

Catmull的这些话，我是相当赞同的。在我看来，创新公司这回事，虽然有一些规律可循，但大多是概略性的否定规律，比如指出创新之路上的各种陷阱，而没有什么“成功模式”可以遵循。在创新的过程中，每天，甚至每时每刻，我们都需要基于实际情况具体问题具体分析，继而做出决策。这些决策很可能是千变万化的，很难看出什么规律。如果最终成功了，多半是因为找到了有足够素质和能力，能应对各种复杂局面的人，当然也可能是出于运气，在正确的时间点走上了正确的道路——当然这一切，并不妨碍记者甚至创新者本人在事后总结几条“精炼”的成功经验。

实际上，这也正是《创新公司》值得阅读的价值所在。Catmull在其中坦承了很多电影的制作过程，取得巨大成功的《玩具总动员》、《海底总动员》、《飞屋环游记》背后，其实有相当多的故事，有的一开始的剧本甚至与最终看到的样子完全不同。可贵的是，《创新公司》里并没有从“逐步靠拢正轨”的角度来讲解整个过程，而是讲解了Pixar的各种制度：怎么样组织智囊团来集体审查剧本，怎样打造坦诚的环境让大家接受意见，怎样决定放弃已有的成果从头再来…… 读完总的感觉就是，创新没有方法论，但营造适合创新的生态环境是有经验可循的，这样的生态环境更有利于创新的萌芽和成长。

最后讲讲这本书中让我印象深刻的几点经验：

要勇于招聘比自己强的人。刚开始工作的时候，作者对组织和招聘毫无所知，却有幸招聘到了相当有经验的阿尔维，他当时甚至都不知道怎么和阿尔维相处，结果阿尔维成了作者的挚友。这一点我非常赞同，我经常说，看一个人有没有管理能力和团队组织能力，就看他管理的人是不是比他更强，如果不是，他的能力肯定有限。

要勇于发现亮点掩盖的阴暗面，提早解决。在Pixar虽然有了《玩具总动员》那样的好的开头，但创意人员把技术人员当成“低人一等”的实施者对待，双方的对立情绪都很严重，Catmull却一直没有察觉。一次偶然的机会他发现了这个问题，并立即给予重视，通过一系列措施解决了这个问题，让大家能和平共处，这是保证Pixar后续成功的基础。这一点我也非常赞同，在很多公司，明明不同的团队之间存在着互相“较劲”，互相制造麻烦的情况，领导者或许视而不见，或许觉得无所谓，结果到关键时候往往造成重大后果。

要在“喂饱野兽”和“抚育婴儿”之间取得平衡。Disney的作风就是“喂饱野兽”：有那么多工作室，那么多设备，那么多人员，空闲一刻都是浪费，必须让他们全力开动起来，结果产生了不少的平庸之作。Pixar的作风则不是这样，因为“喂饱野兽”一味强调实施和流程，认为企业成功的要素就是日程，却忽略了创意——创意在诞生的时候往往是非常弱小甚至丑陋的，而且不亲身投入其中，根本不知道它的艰难，也无法预见最终能带来的成功。创新的管理者，必须能很好地平衡，从长远的目标考虑，时刻警惕哪些部门、哪些流程、哪些人占据了不恰当的分量，及时加以调整，这样才能创造出适合创新的生态，让创新诞生并顺利成长。

附《创新公司》一书的作者自序：

皮克斯的创始管理团队由乔布斯、约翰•拉塞特和我本人组成。打造一种影响力超越我们三人的企业文化，一直是我的一个目标。但与此同时，我也希望将作为皮克斯之本的企业哲学与其他领导者分享，或者不如说，我希望分享的对象，包括在艺术界和商界中与种种阻力进行搏斗——而非对阻力逆来顺受——的所有人。皮克斯的企业文化是我们得以生存的基石，我绞尽脑汁，将打造皮克斯文化的理念付诸笔墨，便有了各位拿在手中的这本书。

这本书的受众不只包括皮克斯员工、娱乐业管理者或是动画师。任何想要在一个孕育创意和充满困难的环境中工作的人，都可以阅读本书。我笃信，优越的领导方式能够帮助创意人才在合适的岗位上大放异彩，这一点是不受职业限制的。自2006年迪士尼公司收购皮克斯后，我和我的老搭档约翰•拉塞特一起负责华特•迪士尼动画工作室的管理工作。无论是在皮克斯还是在迪士尼，我想要做的，都是给大家提供条件，最大限度地激发大家的潜能。首先，我们相信我们的员工是一群才华横溢、乐于奉献的人。其次，我们勇于承认，公司可能会在不自知的情况下，以不同的方式遏制员工的才华。最后，我们会尽力挖掘这些不足，并加以改进。

我花了将近40年的时间，思考如何为有才能有抱负的人才搭建合作的桥梁。在我来看，作为管理者，我的任务就是提供一片沃土，悉心保养土质，同时注意提防有害因素的侵扰。我坚信，虽然每个人的创意形式各不相同，但每个人都有创造的潜能，有机会激发这种潜能，不得不说是一种荣幸。然而更吸引我注意的却是那些潜伏在每家蓬勃发展的企业中的，往往隐藏在暗处的，阻碍我们前进的绊脚石。

本书的主旨是，虽然寻找创意的道路上的有许多绊脚石，但我们可以积极采取措施来捍卫我们的创意旅程。在本书接下来的内容中，我会和大家分享许多我们在皮克斯所运用的方法。对我而言，其中最值得我们注意的是那些针对不确定和不稳定因素以及士气低迷等隐性问题的方法。我相信，最优秀的管理者能够承认自己知识的局限性，并给予自己不了解的东西一定空间。这并不只是因为谦虚是美德，更因为如果我们不能持有这样的观念，那么也就无法实现最令人称奇的重大突破。我认为，管理者必须在管控上放松一些，而不是越紧越好。管理者必须接受和承担风险，必须信任一同工作的人，并尽力为同事的前进扫清道路。当然，他们也必须小心提防和及时处理任何会引发人们不安的因素，一刻也不能放松。除此之外，成功的领导者还必须承认自己的管理模式存在错误或漏洞。只有勇于承认自己的无知，我们才有希望去填补这些空缺。

本书分为四个部分：皮克斯起航，营造创新文化，创新之路永不停止，以及不断检验，不断提升。这不是一本回忆录，但是为了更好地理解我们曾经犯下的错误、吸取的经验以及总结教训的方法，书中内容难免会涉及我本人和皮克斯的一些旧事。关于如何让团队共同创造出有意义的成果，以及如何保护这些成果不受那些最为坚实的企业也难避其害的因素的破坏，我有很多话想与大家分享。我在皮克斯和迪士尼动画中探寻着遮挡大家双眼的根源，通过分享这些经验，我希望能够帮助大家避开让各类企业一落千丈甚至一蹶不振的陷阱。《玩具总动员》首映后的19年中，我一直有动力前进，多亏了我的法宝：我意识到，认清这些破坏势力并不只是一个空泛的理念，而是一个至关重要的使命。在皮克斯初尝成功的喜悦之时，它的领导者们需要正襟危坐、保持警惕。时至今日，这种警醒之心仍是不可或缺的。这本书讲的就是这不可松懈的警醒之心，告诉大家如何通过认清自己来领导你的员工和你的公司。在这里，我将与大家分享那些能够最大限度激发我们潜能的理念。

文|余晟

来源：余晟以为

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