最近好多人在后台留言说，小贤发布的内容都太理论了，没有什么实质性的帮助，为了让创业者获得更多创业经验，少走弯路，小贤整理了NOP时尚品牌联合创始人、前京东总裁助理刘爽关于创业的实战总结，希望对你们有所帮助。
关于KPI
昨天看到一条微博：一个人说他面试时跟CEO说，一家好的互联网公司不应该有KPI。CEO都听了脸都绿了。这个人发这条微博显然是洋洋自得地炫耀政治正确，我看了想跟大家聊聊什么情况和什么时候应该设置KPI。
首先，设不设置KPI取决于三个标准：
1、评判标准是否可量化？比如微信这样以产品作用和体验为导向的，那至少在早期评判标准其实很难量化；但像电商类和纯工具这样以纯销售和使用结果为导向的，那从一开始就可以清晰的评判：有多少人买？有多少人用？
2、过程是否可控制？比如产品类，可能有时间点或完成度的控制，但是产品到底好不好叫不叫座，是没法通过过程控制的；而比如电商类，过程是达到结果的方式，每一步过程我们就会很清楚的知道结果，因为它基本是个没有变量的计算器逻辑。
3、是否需要遵循方法论？有的商业模式是全新的“新大陆”，地图参照物经验方法论通通没有；而有的商业模式则是“改良田”，只是比之前已有的模式提高了体验降低了成本，过去的方法论大部分是可延续适用的，少部分则是需要修正的。
其次，什么时候该设置KPI？在最初的6-12个月可以先不设置KPI，因为这个时候团队还不够健全，业务也没完全跑通，设置KPI缺乏数据和依据支持。还有一个隐性原因是创始团队的自我驱动基本也就能管一年，后面就要靠业绩和机制了。而那些哪怕最伟大的产品，到了中后期也是有显性或隐性KPI的。
最后，设置KPI是科学，而不是政治正确。
关于领导力
领导力其实是三个东西：选择喜欢的事，选择喜欢的人，以及认知现实的能力。
选择喜欢的事很简单，如果你做的事情是自己不喜欢不认可的，那么在这个过程中你就会很痛苦受尽煎熬，尤其是当处于逆境挫折面对外力压力的时候，很容易坚持不下去，打退堂鼓逃兵。
很多创业者去追风口，并不是选择自己喜欢认可的方向，而是选择看起来成功几率高的方向。而这样的人，首先很难沉下来真正理解一个领域，那自然是赢不了的；其次他没有“信”，没有办法树立价值感（什么是价值感后面会讲），没有办法承受行业的起伏波折，自然无法与时间做朋友。
选择喜欢的人，是指要具备接纳别人的能力，接纳面越宽，接纳的人越多，你的人生也就越宽，也就越容易获得大家的帮助。我相信只要具备基本的智商和常识商的人，其实都知道如何去经营一段令对方感到舒适愉悦安全的关系，只是因为我们喜欢的人少，认为很多人不值得投资，而这种态度又是对方能够感觉到的，所以自然经营不好关系。
为什么要喜欢那么多人？因为我们要喜欢老板，才能剩者为王；我们要喜欢同级，才能获得支持；我们要喜欢下属，才能凝聚人心。柳传志创业时曾跟下面的同事说：为了我们共同的事业，我要和你交朋友交心。所以联想能有奔腾如虎风烟举的燕云十八飞骑，所以联想能有身先士卒的创业团队，所以联想能在那个时代杀出重围脱颖而出，所以柳传志无愧为一代商业领袖。
认知现实的能力，就是根据客观现实，重新塑造自己的能力。客观现实是什么？敲敲黑板，就是也许对你不利你难以接受，而现在的你又确实无力改变的事实。比如我们每个人，都带着之前家庭成长和职业训练的路径依赖，那么到了新的环境面对新的对象，我们之前的习惯无助于解决新的问题，无益于自己的前进步伐，这就是客观。那这个时候我们能怎么办？最好的办法就是主动敲碎自己，像变色龙一样根据环境变化吸收重建自己。
我拿自己举个栗子：我以前一直是一个特别注重逻辑在意规则厌恶折腾的人，坚持按部就班步步为营，只要做的比别人好，犯的错比别人少，那就能赢。而对于瞎猫碰上死耗子歪打正着的事，我向来是不屑一顾不当回事的，这就是典型的治世精英逻辑。但问题是现在这个时代是个商业乱世，充斥着重构规则乱拳打死老师傅的现象。经过几番挫折后，我突然开悟了：要是没有歪打，怎么会有正着？歪打的过程和正着的结果没有必然的逻辑联系，但它们两者之间显然是符合因果律的。在这件事上，本能地不断行动比逻辑的死胡同重要。
越狱第五季第一集里，假死的男主角墓碑上有一句墓志铭：欲变世界，先变自己。是啊，改造世界的前提是先改造自己，作为职场人要能够与时俱进，作为创业者要能够审时度势。所以，现在我选择主动碎掉自己然后重建，扩大延展自己的边界。
不同背景的高管
上周应邀去一家公司做管理分享，之后的Q&A环节有个高管提问：CEO应该如何处理不同背景高管之间的业务分歧？也就是我在《管理的常识》提到过的那位传奇企业家没有答案的问题。当时我回答的比较含糊，回来后根据我自己的经历想了想，基本算有了个比较靠谱的答案：
1、尊重专业：企业请不同背景的高管，肯定是希望他们在不同的业务职能上发挥作用。那么在每位高管各自负责的业务方面，他有义务解答其他高管的疑问，但可以不接受其他高管的质疑。当然，前提是他的逻辑可证，数据可证，结果可证。
2、各司其职：谁对结果负责谁说了算，是基本的职业契约精神。每个人在自己的领域对结果负责，那当然就该享有在该领域的自主权，也就是权责利。大家能在理念上达成共识最好，达不成的话把自己负责的那摊事做到位，结果也不会差。就怕的是自己的事做不到位，还盯着别人说三道四，所以需要用科学的KPI设计让每个人耕好自己的地，交足自己的公粮。
3、把握主线：公司请业务高管是买其的能力和经验，说直白了都是工具人才。工具型人才经常参与公司的方向和战略讨论，是个相当搞笑的事情（除了COO和CFO，因为这两个角色高度参与到经营发展）。公司是什么属性该往哪个方向走，是CEO应该把握的事情，因为只有CEO对公司成败绝对负责。
所以企业决策要不高智商独裁，要不小范围民主集中制，就是不能开放讨论。让不对成败结果负责任的人参与讨论，说的难听点，无异于把猴子解放出来。
关于企业价值观
聊这个话题是因为我偶然看到某互联网企业的价值观，有点如鲠在喉。
该企业的价值观共4大类20条，首先这么多条谁能记住？记不住的价值观跟张厕纸有什么分别？其次这20条里有些属于假大空，比如“顾全大局，不计较个人得失”，这么党章的话也说的出来，你怎么不叫大家交党费吖？这条如果是我只会要求中层以上的管理者，而不会用于企业价值观要求所有人。
当年JD的书面价值观”诚信交友，先人后企“也挺虚的，但俺们还有个贴在墙上的标语”只有第一，没有第二“歪打正着，实际上也是这么做的。
我举个栗子：非智能机时代，手机厂商普遍采用机海战术，每款手机就3个月生命周期，之后清库存能打到超有竞争力的五折。但问题是这种库存很少，一二线城市基本见不到。JD的采销会跑三四线城市找到库存放到JD上低价卖且还有利润，JD的低价形象就是这么出来的。而其它自营电商的采销都不会这么做，因为他们嫌累嫌麻烦，供应商有什么现成的他们就做什么。
PS：我之前讲过，企业价值观是行为准则不是员工手册，是圣经不是党章。
前两天我找东西时偶然翻出JD当年的员工手册电子版，重新看一遍后还挺感慨的：创业时期的JD，员工条款就规定的规范翔实没有漏洞，所有规定都有对应的说法，对双方基本公平合理而非单方面解释规定，而且就是那么执行的。企业既然希望员工守公司的规矩，那么首先得有规范的规矩，并且对员工守规矩。
其实这样并不能保证企业成功，它唯一的作用就是：企业成功的同时可以问心无愧，没有历史债。
