Caesar说项目管理第四篇：项目范围管理- 大数跨境

HIYAN海研科技

2024-07-05

如果把创办一所学校当做项目来看的话，蓝翔技校和清华北大都算是很成功的项目，他们都是目前很知名的学校。但两所学校为什么区别这么大呢？节目主持人、音乐人、清华校友高晓松说：“清华大学培养的学生，应该拥有国之重器、胸怀天下的远大理想，而不仅仅是去谋求一个职业，否则我们清华和蓝翔技校有什么区别呢？”蓝翔校长荣兰祥说：“咱们蓝翔技校就是实打实地学本领，咱们不玩虚的，你学挖掘机就把地挖好，你学厨师就把菜做好……,咱们蓝翔不踏踏实实学本事，那跟清华北大有什么区别呢？”高晓松和荣兰祥的话中，就隐藏着起关键作用的因素，即范围基准。项目范围管理的不同，使这两所学校都很成功，但截然不同。

项目范围管理的目的是，不仅要确保项目做且只做了所需的全部工作，也要确保项目不会去做不应该做的任何工作。管理项目范围，主要在于定义和控制哪些工作应该包含在项目内，哪些工作不应该包含在项目内。包含在项目内的工作，必须得按照时间和质量标准全部完成，而不包含在项目内的工作，即便做了客户会很开心，也绝对不能去做。做项目范围之外的工作，不仅是在浪费公司资源，还可能给公司埋下新的项目风险，导致发生一些本来完全不会出现的损失。

一个真实的案例，曾经某银行项目，项目经理为了讨好客户，未经公司许可，擅自做主增加了短信通知功能。这种做了本可以不做的事情的行为，就是项目范围蔓延。项目交付的时候，客户非常开心，还给他写了表扬信。但系统使用半年之后，在这家银行组织一个非常重要的会议过程中，这个短信通知功能出现了小概率问题，有几条短信通知未发送成功，且没有任何提示，给这家银行造成了一笔损失。这家银行就把这笔损失从这家公司的合同尾款中扣除了，并且发函件通知，要求这家公司立即安排维护人员到场修复短信通知功能的问题。那个时候，由于通信设备的性能受限，想做成发送和接收成功率都是100%的短信功能，还是要费点劲儿的。这位“好心”的项目经理，自然也就受到了公司相应的处罚。这个血淋淋的教训，就是因为这个项目经理没做好项目范围管理工作，产生项目范围蔓延导致的。此类项目管理事故，不在少数，比比皆是。

项目范围管理中最重要的一个工具就是范围基准。范围基准是经过批准的范围说明书、WBS（工作分解结构，Work Breakdown Structure）和相应的WBS词典。只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。基准就像一把尺子，项目管理结果是否正确，就是拿这个尺子去衡量的。顾名思义，范围基准就是测量项目范围管理结果是否正确的尺子。