“薄利时代”，打败了竞争路上的千军万马，还有几个钱能落进袋里？
是时候做一次整体复盘了。
栗子
利润=流水-内耗
A开了个小龙虾店。
为了不受小龙虾淡旺季的限制，A定下战略“一年四季卖小龙虾”，并从海南的养殖场拿到常年稳定货源。经历过小龙虾品类的井喷和冷静，耗时四年，营业额达到3000万元。
可年终结算，3000万元的流水，除去所有开支，只剩下约100万元的利润，净利润率只有3%。与之相伴的是，客诉率大幅提高，人员、产品、服务都暴露出问题。
再也坐不住了，A做了入行四年后第一次全面分析：问题出在内耗，利润被内耗吞掉了。
大店丨烧钱
大店=更贵租金+更重人力成本
旺季的小龙虾店门前，等座的人可能多过正在用餐的顾客。吃小龙虾要去壳、细品，搭配啤酒小喝几杯，翻台速度就更慢了。
为解决排队问题，A想到了“开大店”。
不仅如此，为改变“小龙虾只在晚上卖”的状态，A还把营业时间延伸到中午。
很快，大店弊端凸显。房租、水电、人力成倍上涨，翻台率却很难提高。顾客排队是解决了，但各项成本更高，营收却没有随之翻倍。
再加上“午餐+晚餐+宵夜”，一个店可能需要两到三班员工，背上了沉重的人力负荷。
定位和面积是要相互吻合的。单看面积、人流、人力成本……都不如综合考量“每平米的业绩”来得重要。
事后，A经分析把店铺面积设定为300平方米以内，“年末，我们把大店砍掉了，只留下一家大店做旗舰店，公司也搬到旗舰店二楼办公”。
不算账丨抓瞎
运营指标→下一步决策
发现大店策略问题的同时，A也意识到财务的重要性。
他开始找来专业财务高手，对营收数据进行统计、整理、分析。计算店面的利润、面积、费用、人流量、翻台率，与同期做比较研究。
管理｜混乱
职责不清=管理混乱
A做第一家店时，三个合伙人分管后厨、收银、服务。员工只有60多个，还能跑得过来。到后来6家店员工近200个，管理就陷入了混乱。
虽然有管理团队，但是岗位、分工不明。于是管理团队就像飞蛾扑火，哪出了问题都是一窝蜂扑上去。
管理团队又忙又累，陷在具体的“查缺堵漏”里，腾不出手来考虑公司的运营和发展。
别等“管不过来”时才意识到管理的重要性。公司架构、分级管理不清晰，老板就会忙于“救火”，导致企业发展停滞或退后。
后厨丨浪费
追求品质≠不讲成本
A很注重产品品质。第一次拿到大厨开出的采购单时，A就要求删去“色素剂”这项。从此之后，采购单里再也没有不健康的添加剂，绝对做出菜品的本味、本色。
高标准随之而来的是高成本。A认为这是保证品质应该付出的，却没想到由此出现了过度浪费。
小龙虾的烹饪注重食材的新鲜。哪些食材在可使用范围内，哪些需要舍弃，没有监管，没有使用标准，就演变成了浪费。
还有员工餐，后厨固定做50人份但常常只有30个员工吃，20人的量被浪费了。
常言道，卖得好不如买得好。买得好、卖得好之间，还有一个“用得好”。
“没有规范，不成方圆”很多问题，都可以用机制解决。
中央厨房｜误区
中央厨房=冷藏+配送+…
风靡一时的自建中央厨房对于规模不大的企业来说“门槛太高”。
首先是资金成本。如果中央厨房就只服务5家店，算下来的成本其实很高。设立中央厨房的初衷是降低成本，但企业规模不够大时，中央厨房的建设和运营成本，远高于每家店单设厨房。
其次是技术成本。中央厨房的建立不同于普通厨房，架构、冷链、质检、物流配送，每个环节都需要大量资金。
“这还不包括风险，如果中央厨房不成功，所有店面都会受到影响。”
想走出中央厨房的坑，要用“米字型架构”实现中央厨房的优点。
什么是米字型架构呢？就是把一家店的厨房设计大一点、人力配备充足一点。然后以这家店为中心，在三五公里之外，再开三四家小型店面。
当然，如果还在坑外观望，就先别急着跳进去了。
结语
所以，最大的威胁不是来自于对手，而是来源于内耗。向市场要增长的同时，也要将矛头指向内部。但说到底，A的症结在于资金不足，规模发展速度难以支撑理念的实现。
如果A入驻康联智慧商家买单宝，他遇到的问题将得到更好的解决。
商家给顾客的折扣，买单宝会根据规则补贴。A的成本压力大减，同时还能利用折扣吸引大量顾客前来消费。加上A对于食品安全以及口味的重视，利润翻倍恐怕也不在话下。
消费得红包，优惠券定点发放，实现零成本导流。使用买单宝智能终端收款，顾客将得到大量红包可抵扣现金使用。粘粉能给店铺带来稳定持续的收入。平台还提供全城范围任意店铺优惠券发放的服务，又能省下一大笔成本。
顾客资源能变现。在A的店里使用并注册买单宝后，顾客去其他康联智慧商家平台商户消费，A都能得到一定收益，同店再次消费也有收益。
最终起决胜作用的，终将是你的认知。自我诊断，探寻方法、解决困境。
