成己为人 成人达己
向美而生 向善而行
本土化 实战派 赋能型 重效果
让我们回顾一下绩效管理中常见的问题，看看我们的绩效管理是不是也要发生一些变化。如果从目标设置、过程管理、业绩考评、结果应用四大环节来看，常见的问题有如下15种：
有局部无整体
公司没有发展战略，只有年复一年的经营目标。甚至没有公司整体目标，而要求各部门自定目标，部门考核年年优秀，公司一直原地踏步，行业却早已大步远行。
有当期无长期
公司目标只有当期经营指标，没有长远战略目标，忽视地力培肥、布局未来，导致发展愿望如空中楼阁，无法实现。
有自转无公转
部门和员工绩效目标只考虑“自转”，不考虑“公转”，按照部门和岗位职责自说自话，不围绕公司整体目标承接任务；部门的针头碎脑完成挺好，公司的整体目标无人问津。
有目标难衡量
绩效目标设置不符合SMART原则，目标过于宽泛、可衡量性差、无时间标准、导致无法考核，最终导致形式主义走过场，一本糊涂账；也有的绩效目标过高无法完成，导致员工“躺平”，考核形同虚设。
有目标无举措
绩效目标只有指标目标、没有行动计划，过程无法跟进，到了年末无法补救、无法挽回。
不聚焦不均衡
绩效目标不能聚焦重点、不能均衡健康发展，事无巨细都写上，导致考核成本高昂，重要目标被稀释；只注重当期和经营，不注重长期和管理，只看结果，不看过程。
有目标无管理
目标定完束之高阁，年底拿出来“死后验尸、秋后算账”。中间缺乏对进度的跟进复盘、对员工的反馈辅导。
只考核不评价
绩效考核只关注数字完成多少，不关注天时地利因素，不关注员工努力程度。把人当机器，机械化考核。完成得好的居功自傲，不能客观看待市场和同事，完成得不好但是领先于同行的挫败感强。
只打分不区分
只是简单给出考核分数，不对员工进行区分。一分之差无所谓，十分之差无区别。没有通过强制排序等手段对员工进行区分，干得好的没有荣誉感、干得差的没有压力感。
只考核不奖惩
打分完毕，考核结束。没有把考评结果与奖金分配、薪酬调整、提拔晋升挂钩或者仅仅象征性挂钩导致压强不够，动力不强。
无目标有考核
年初没有制定目标指标，年底根据总结进行考核。芝麻说成西瓜、顺风说成逆水，会吹的“优秀”员工一大堆，严重伤害优秀员工的积极性。
重业务轻职能
业务部门事关当期经营、指标易于量化衡量，很容易被重点“关照”，忽视职能部门对公司长远发展、管理支撑的作用，久而久之，职能部门成为制约公司发展的短板、员工逃避考核压力的避风港。
激励个体瓦解组织
全员考核变成指标无限分解到个人，薪酬和个人结果挂钩，导致个人主义、各自为战，实际上起到瓦解组织和团队的作用。
员工参与度低
绩效管理简化成自上而下分解目标、考核结果的形式主义，缺乏员工参与设定目标、主动汇报进度、努力实现结果的氛围，没有能够调动员工追求高目标的自主自觉性。
追求完美过于复杂
特别希望面面俱到、人人满意，设计出来的指标目标大而全，积分方法精而准，评分主体多而杂，考核规则刚性有余、缺乏灰度，考核过程复杂耗时，唯指标、唯分数，结果应用锱铢必较不敢拉开差距。导致管理主体失去权威，考核组织不胜其烦，最后在主管、员工、考核组织者“合围”下，不够量化的重要目标逐渐被舍弃、考评频次逐渐被压缩、考评过程逐渐被简化、结果应用逐渐被虚化，失去了绩效管理聚焦重点目标、跟进实现过程、发现奖励精良的核心意义。
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文字 | 徐中奇 华软资本集团高级副总裁
北京华软和光董事长
策划 | 徐畅
图片 | 华软和光内部资源库、Magdeleine（可商用）、Pexel（可商用）
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