基于盖洛普Q12的领导力模型

盖洛普Q12模型

 Q12的具体（调研评价）内容是：

1．我知道公司对我的工作要求吗？

2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

4．在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？

5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

6．工作单位有人鼓励我的发展吗？

7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

9．我的同事们致力于高质量的工作吗？

10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

针对这12个目标内容，对应的是员工在不同层次的需求。目前这Q12的问卷，也成为很多HR在组织中，诊断员工敬业度和组织氛围的经典工具。

根据不同维度诊断得分，组织气氛可以分为高效型、激发型、中立型、消极型四种类型。

高效型  能够使员工发挥最大的潜力，这种组织气氛表现为员工全力投入并且尽最大努力完成组织交给的任务。

激发型  能够促进（帮助）员工尽所能完成组织交给的任务。

中立型  有几个维度之间的差异很大或有几个维度的分值很大。员工并非尽所能完成工作任务，通过组织气氛的改善可以极大地提高组织绩效。

消极型  多数或所有的维度之间的差异都很显著，消极型的组织气氛可能会导致员工高的离职率和缺勤率，并且会限制员工的努力，以致员工不能以最佳状态工作。

同时，盖洛普公司也提出了一个S路径，强调：培养敬业的员工是优秀经理的责任，经理人需要发生行为来提升员工的敬业度和满意度。Q12提供的就是经理人的行为的落脚点。

敬业度干预的层次模型（I-GO架构）

  经常有HR问笔者，在组织中用Q12模型完成了员工敬业度的诊断，然后呢，如何进行有效干预呢，从而形成一个闭环呢？

这个干预，我们能从组织行为学的IGO三层次（个体、群体和组织）来看，我们可以看到2层自上而下的干预。

首先，Q12的诊断结论，反馈的是员工作为个体的一种满意度感知和敬业的行为倾向，要提升个体层的这份感知，群体层的经理人需要发生行为，从而有效促进敬业度的领导力。其中基于群体层的经理人的领导力，也是盖洛普一直以来的观点，就如同我们经常说的“经理人的行为是最大影响员工满意度的因素”。

       其次，在组织层需要有一系列的组织机制来给与相应的支持和保障，组织要有能驱动员工敬业度的组织能力，这一层即支持员工个体层的感知，也支持群体层的领导力。

此文，我们对群体的领导力行为进行专门的推演，从而形成基于盖洛普Q12的领导力开发内容。

Q12领导力推演

这里，我们基于Q12的内容，进行逐条推演。由于Q12的因子定义得非常清晰，也让整个过程中得领导行为推演，非常容易，笔者尝试推演如下：

Q1．我知道公司对我的工作要求吗？

领导力行为需求：在分配任务的过程中，能够主动向员工介绍工作的要求，解释工作的意义，澄清工作要求的重点以及结果的评价方式。

Q2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

领导力行为需求：能够主动向员工提供各类材料和所需要设备，并在工作过程中积极向员工提供各类资源的支持和帮助。

Q3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

领导力行为需求：能帮助员工共同去发现和探寻其所擅长的优势，与员工共识将自身优势与工作进行结合的模式。

Q4．在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？

领导力行为需求：面对员工的优秀表现，领导者能够及时地给予有效的表扬和真诚的认可，从而有效提升员工的积极性，强化有效行为。

Q5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

领导力行为需求：在工作过程中，时常向员工传递你的关心和关怀，并鼓励团队成长之间的互相关心和帮助。

Q6．工作单位有人鼓励我的发展吗？

领导力行为需求：主动帮助员工定位在组织中未来的发展方向，帮助员工定位未来在组织中的的发展轨迹，形成清晰的组织内部职业生涯规划。

Q7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

领导力行为需求：在沟通过程中，针对员工的各类意见，均能做到给予建设性反馈，促进员工在团队内部的意见表达和建言献策，参与团队决策。

Q8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

领导力行为需求：定期与团队成员解释公司的使命，愿景以及战略目标，并通过解码的过程，帮助团队成员建立组织层面目标与团队目标及个人工作目标之间的关系，提升员工对于组织目标的参与感和认同感。

Q9．我的同事们致力于高质量的工作吗？

领导力行为需求：定期让团队成员进行互相理解，促进成员之间了解彼此的工作过程和成果，部分工作问题通过引导团队共创的过程来实现团队内部的共识与彼此的认知。

Q10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

领导力行为需求：定期组织团队成员之间的建设活动，帮助员工彼此建立非工作场合的链接，促进其在工作之余成为朋友关系，提升团队的凝聚力。

Q11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

领导力行为需求：定期与员工进行沟通并回顾阶段性的表现，对于其进步给与积极反馈，并在团队公开场合引导团队共识彼此的进步和积极改变。

Q12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

领导力行为需求：努力为员工在工作中争取并提供各类学习的机会和资源，并结合岗位要求以及职业发展的需求，创造可能的成长机会，促进员工在工作中学习，与组织共同发展。

通过上述推演，我们这里就形成了基于Q12的领导力模型，并基于笔者在基于逻辑推演的领导力行为框架--ROAD模型一文中提到的“个体领导力“和”团队领导力“的作用对象区分，形成如下归纳：

 针对每一项行为，笔者开发了一套”Q12领导力工具箱”，相信在未来训练领导者的过程中，会进一步提升有效性，这里不做过多展开。

但需要强调的是：领导力的发生是行为，行为的培训需要给予管理者工具，领导力培训的最佳落脚点是一系列工具的训练！

结束语

1、双向诊断

并基于笔者在基于逻辑推演的领导力行为框架--ROAD模型一文中，笔者将下属与领导者的关系，用一个三角来归纳。

我们过去做的Q12是对于员工的敬业状态的诊断。这里，我们对领导者的行为进行“对称性推演”。很多企业都在使用Q12进行员工敬业度的诊断，但笔者发现很少有企业对领导力现状进行诊断。这里我们需要进行“双向诊断”，即诊断员工的敬业度倾向，也需要诊断领导者行为的发生。

经过这个双向诊断，我们可以看到四个状态：

如果两个维度都高，那么可以说明，员工的敬业度在一个稳定的状态，

如果员工的Q12很高，但Q12对应的领导力缺乏，说明员工的敬业状态处在一个不稳定的状态，没有领导力支撑的敬业度，需要组织引发注意。

或许Q12的领导力都发生了，但Q12的指数很低，说明领导力的效果不好，或许是领导力水平不高，行为不准确，或许就领导的发生，没有组织的支持，领导力的有效需要环境的支撑。

Q12感知低，领导力也低，那真的说明需要做些什么了，首先从领导力抓起！

2、敬业度干预的整体框架

在上文中提到，任何敬业度因子的干预，有两层，群里层的领导力，上文说清楚了。针对Q12某个敬业度因子的完整干预计划，笔者以某1个因子举例，组织要匹配上在每个因子的组织资源和支持机制，这样就形成了Q12的完整的干预框架。Q12只是敬业度的结果，原因在群体层的领导力和组织层的支持和驱动。

整体干预框架结构如下，其中Q12是既定的模型，领导力模型是笔者根据上述推演过程的设计，不同的组织拥有的资源和机制不同，同时也可以看到针对某些因子，组织并没有相应的可用资源和相关的机制与流程，这就是组织需要发展的地方，这些资源和机制就是考研组织的组织能力，组织能力是否支撑一个组织员工敬业度。

3、好的组织氛围诊断模型

本位以盖洛普的Q12作为例子，因为比较广泛被大家所认知和使用。同时引发我们对于敬业度和满意度（组织氛围）诊断的思考，对于组织氛围，笔者之前写过一些文章（基于全面薪酬理论的组织氛围诊断、员工敬业度变量因子有哪些？--WORD模型、组织氛围诊断（员工敬业度调研）的W3模型）。笔者经常想：什么样的一个敬业度和满意度诊断是一个好的诊断工具？

这里笔者的阶段性观点是：

能够准确诊断出员工的感知，并且这些感知对发生敬业行为能够有较好的支撑（显著相关性高）；

诊断的内容，能够清晰地看到领导力的行为以及所需要的组织资源和机制，引发清晰的干预行为；

在下属这个三角上，形成一个“一体化”的解决方案。

根据这个观点，笔者后续会结合自己的实践，跟大家分享一个笔者实践过程中有效的组织氛围诊断工具（敬业度与满意度模型），敬请期待了！ 

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