和光洞察 | 如何更好的建设财务共享服务中心？

如何实现财务组织从“传统型会计核算”向“赋能型价值创造”转变？如何对业务需求快速响应，对业务变化做出快速反映？如何对业务的发展起到价值引领？如何降低财务运营成本，同时提升管控效果？如何将财务人员从繁冗的事务性工作中释放，实现财务人员的价值与发展？建设财务共享服务中心作为财务管理转型升级的重要途径，成为发展财务管理优化提升的必然选择。

财务共享服务中心（简称FSSC），是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它将不同国家、地点的会计业务，提交到SSC（共享服务中心）进行记账与报告，保证了会计记录和报告的规范、结构统一。

它是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。

笔者理解，财务共享服务中心就是将企业中分散的、共性的、重复的、易于流程化，标准化，统一化的财务会计工作从各单体企业中抽离出，通过建立共享的财务组织（FSSC）， 提供集中的、标准化的、高效率的、高质量的会计服务。

权威机构ACCA发布的《2020年中国共享服务领域调研报告》显示，财务共享中心在业务处理统一化、标准化、加强总部管理与管控力度、塑造企业数据中心等方面取得了良好成效。

目前很多企业，都以财务共享服务中心建设作为公司财务数字化转型的突破口，以此为抓手，实现组织架构变革、完善制度流程、培养数字化人才、收集共享数据、提高信息化水平等目标。

财务共享服务中心的建设目标体现在四个层面上：个人价值创造层面、系统层面、部门层面和公司层面。

个人价值创造层面，能让很多共享服务建设的关键用户有契机和机会迅速的了解、掌握数字化转型和共享服务的知识能力。虽然项目过程中时间会很紧张，工作量很大，既要忙日常账务处理，还要忙项目相关事情，但随着项目成功上线，关键用户很快能成长为企业需要的复合型人才。同时，也让个人不仅仅局限于财务职业发展，可以获取多元宽广的职业发展道路。

系统层面，通过共享服务中心咨询服务和系统建设落地实现，能获取到更加先进的信息技术和方案实现，例如OCR识别、RPA、大数据、云计算、人工智能、语音识别和区块链技术。另外也进一步实现系统间的业财集成，打破信息孤岛，为后面数字化转型打下坚实的基础。

部门层面，重要的是打破了传统财务组织和新型三支柱财务组织的壁垒，实现“价值财务、业务财务、共享财务”的转变，明确职能职责，提高凝聚力，变成公司需要的赋能性财务和高价值性创造财务。

公司层面，实现了人才队伍由单一性职能往复合型数字化人才转变，通过打造财务共享服务平台，为公司树立了样例，真正实现了降低运营成本，提高跨部门沟通效率。

经过多年的财务共享服务中心建设实施咨询服务以及系统监理，陪伴客户财务共享中心系统最终落地实现，华软咨询形成了成体系的、端到端交付的财务共享服务中心建设方法论。

区别于传统咨询的三位一体服务模式，华软咨询立足于长期服务客户，与客户共同成长的伙伴式咨询方式。

财务共享服务中心建设方法论，具体从如下几个方面体现：顶层规划、运营模式、人才建设、运营管理和系统监理。

顶层规划：主要还是从目前公司的整个企业、财务现状出发，集合先进领先对标案例，出具现状诊断分析报告，给整个高层启发和建议。同时对整个财务共享服务中心建设项目给与整体推进计划和策略。

运营模式：这是整个项目的重点内容，主要包含财务部组织架构变革、职能职责界定、制度和流程设计规范、系统需求梳理和建议、信息系统未来规划等。这部分内容是整个项目的价值体现，通过组织结构、制度流程、职能职责、岗位人才和系统实现环环相扣，才能真正实现共享服务的闭环管理，发挥出共享平台的价值。

人才建设：21世纪什么最重要，人才最重要！通过共享服务项目，由单一型人才往复合型人才转变，为后续数字化人才队伍建设奠定基础。同时，通过本项目得到匹配的绩效管理、培训发展、职业发展路径等内容，构建起企业自身的财务人才体系。

运营管理：主要体现在后续项目的运营管理制度和运营管理规范，搭建其行之有效的运营框架，使整个共享平台能长期有效的发挥价值，而非阶段性的发挥作用。

系统监理:主要体现在后续财务共享服务中心系统落地实现，作为客观的咨询第三方，能够帮客户在系统选型、后期系统调研、系统蓝图方案和详细解决方案、系统测试培训、系统上线运营等不同阶段提高评审和建议，不至于使前期的咨询服务和后期系统建设偏离方向，真正实现端到端的有效交付价值。

财务共享服务中心建设是一个成体系、复杂的，长期性、系统性、整体性变革，不是简单的上一个项目，采买一套软件系统，落地一个设备就能实现的。它需要相关组织变革，制度流程变化，数字化人才培养等一系列全局性事务随之匹配，才能真正发挥出财务共享服务的价值。

对于没有相关财务共享服务中心建设经验的企业，建议先进行财务共享中心相关咨询服务，搭建起一套适合企业本身的财务组织（价值财务、业务财务、共享财务），制度流程以及相关的数字化人才队伍，再进行相关财务共享服务中心系统落地建设和实现。

基于上面的思路，建议财务共享服务中心建设里程碑计划，如下：

这份里程牌计划包含了财务共享服务中心建设的整体主要阶段，从前期咨询服务和后期系统建设阶段。主要包含：咨询项目启动、咨询蓝图设计方案、咨询详细设计方案、系统调研设计阶段、系统开发实现阶段、系统测试培训阶段和系统上线运营阶段。

很多企业的财务共享服务中心往往达不到预期目标，通常就是三个方面的原因：

第一，把财务共享服务中心当成信息化部门的事情，是上一个项目、搭建一个系统能够解决的事情，业务部门只是配合方和使用方，这种想法可能占大多数，真的建议持有这种想法的企业，先不要着急跟风上财务共享服务中心，浪费金钱、浪费时间、浪费人力。

第二，财务共享中心咨询服务是没有用的东西，发挥不出什么价值。咨询的价值在于打破现在的条条框框，给予市场上成体系先进的管理经验和建议，结合公司现状，出具切合企业本身的咨询方案，这是知识的外部来源。

任正非曾经说过，华为成功的两大要素就是成熟的财经体系和人力体系。华为与IBM的结合总是被人津津乐道，二者缺一不可，长期陪伴信任，长期坚定不移的执行财经变革，是成功的必备要素。墨守成规必然跟不上节奏，会被时代所抛弃。如果没有一个清晰的方向，也没有相关经验，蒙着头往前走，怎么能够得到自己想要的结果？

第三，前期咨询服务和后期系统建设要紧密结合，二者缺一不可。很多企业也进行了前期咨询，但是到后期系统建设，没有咨询服务方的参与，逐渐偏离了方向。如果企业咨询过后，本身的数字化人才能够承担起原本咨询方的作用，是可以不用第三方的参与的，后期的华为就是这种做法，IBM长达5年伙伴式的咨询服务，使华为组织，制度流程，人才队伍都日趋成熟。但是短时间内企业如果做不到，建议系统落地建设需要第三方的客观公正的系统监理，不至于偏离方向。