成己为人 成人达己
向美而生 向善而行
本土化 实战派 赋能型 重效果
地产界HR的转型瓜
最近地产圈儿出了个不大不小的瓜——旭辉人力资源部决定依托多年专业积累和沉淀，走上内部创业、自负盈亏的道路，整体转型挂牌“上海旭兴人力资源咨询”，聚焦精英人才选聘、培训与领导力发展、战略人力资源咨询三大业务板块。
这也不是什么新鲜事儿，地产界的“扛把子”万科在2019年11月就启动职能部门业务化尝试，探索将职能转变为业务、将管理转变为服务。万科集团财务共享中心和人事共享中心转型成立万科祥盈企服，通过市场化运作的方式，倒逼职能部门提升效率和服务水平。祥盈企服主要提供招聘、人力资源外包、共享中心三大产品，迅速发展成为一家员工超过2000人，服务用户逾15万人的人力资源企业。
最善于学习的地产优等生碧桂园紧随其后，成立了慧捷咨询，与万科只是把共享服务功能业务化不同，碧桂园则进一步把招聘、培训等板块和共享服务功能一并打包转型，人力资源部的主要骨干悉数进入慧捷咨询。碧桂园慧捷咨询目前涵盖5大产品体系，包括人才寻访与优化配置，人才赋能与梯队建设、资源建设与知识管理、测培一体化人才管理、人力资源“云化”系列。
这个瓜长在地产圈儿的地里，味儿却飘到了咨询圈儿的上空——
或许有的咨询顾问在瑟瑟发抖，这经过大风大浪的地产界甲方大佬们亲自下场，是要抢我们饭碗吗？
也有些咨询顾问对此嗤之以鼻，地产行业的HR们很厉害吗？可以给别的行业支招？或者以己昏昏使人昭昭？
更有人说，这是地主家没有余粮了，要把平日里一朵花儿的成本推向社会啊！
有个地产界的朋友悄声说，这是把地产整垮了，给人出馊主意去了。
其实大家都想多了，地产界的咨询公司或许现在主要还是解决本公司的事情，以提升管理效率为主。要不然，地产行业一片狼藉，哪有什么小地产商有向行业头部大哥们学习的心思？至于行业以外的客户，估计看着地产行业这个局面，暂时还没有勇气向地产行业学习吧。
甲方HR“下海”的三大好处
不得不说，关于算账这件事儿，还是地产界的老板狠！职能部门业务化大抵能解决如下几个问题：
首当其冲的当然是提升效率。职能部门这些大爷长期以来是把自己当成本中心看待的，缺乏经营意识是通病，花起钱来大手大脚。有个公司的HR连招聘个纪检专员都要请猎头，猎头还无耻的在这个公司的兄弟单位拉开了战场，摆起了龙门阵。某头部地产公司HR在高速发展时期，主要任务是挖人，主要手段是用猎头，主要灰色收入来自猎头返佣。一面请着百万年薪的招聘总监，一面用着千万费用的猎头公司，那时候地产公司的老板智商真是堪忧啊！
如今改成经营单元，自收自支，再搞个招标比选，有些东西自然水落石出。而且有了收入利润指标，恐怕能自己干的都自己干，不会什么都去外包了。也不会动辄叫苦，人不够了、活儿太多了，各种减人增效的举措HR自己最应该擅长不是？这不据说万科的这一转型举措，使相关职能条线的管理效率当年就提升了20%！
其次是提升专业水平。地产行业井喷的时候，动辄几百万的年薪让他们自己都觉得自己就是在HR行业顶端，对咨询公司、外包公司年薪不到百万的顾问们各种DISS和同情，真以为自己专业水平有多高。离开地产行业，或者地产行业转型其他产业，离开了咨询公司，咱们自己行不行？所以，把人力资源部转变成第三方了，有事的时候咱们和外部咨询公司比试一下，看看谁的专业水平高。
地产行业当然有高手，比如龙湖房晟陶，我觉得去哪个公司、哪个行业都还有几把刷子。但是这恐怕是少数，只会靠使唤猎头、做天价激励机制的是多数。哄了十几年地产公司老板了，如今去别的行业试试专业水准也未尝不可啊。
第三是回归市场理性。地产行业红火的时候，HR的薪酬也是水涨船高，比其他行业高得不是两倍三倍。如今大潮退去，或者降薪或者开人，总不能一直扛着这份责任吧？再说这年头，谁还有余粮去拿地发展需要大肆招聘，也没有必要培养干部，至于激励，只能呵呵了。还没有暴雷的老板们总还是要留个面子，开人太残忍，降薪太小气。既然大家都是几百万年薪的人，理应在市场上具有创造价值的能力，那咱们换个验证方式，你能挣多少，咱就发多少吧。要不，为啥万科只把非核心人员转业务，旭辉把所有人员都转业务呢？都是经济实力决定的。
外包是提升企业HR管理水平的正道
地产界的瓜吃完了，咱们其实也挺有收获：
第一，HR是可以外包的。别说咱千儿八百人的公司，几万人的地产公司都可以，咱有什么不可以？外包可以解决效率问题，一个薪酬专员，给三千人发薪没有一点问题，但是一两百人的公司也搞一个薪酬专员真正是浪费！过去咱们是把人员外包了，工资社保统统外包，一个人一个月多少钱，一千个人大数一个月外包费大几万，你还不如把薪酬专员外包了，和别人共享一个薪酬专员，你可以算算哪个更划算。而且第三方因为服务量大、服务企业类型多，积累的专业案例更丰富，所以专业水平提升很快，这是内部员工难以做到的。
第二，把职能工作业务化，有利于提高职能管理的专业水平。把职能部门变成乙方了，就要对甲方承担责任，你觉得不满意了要求换人服务，可比处理自己家员工容易多了。乙方对自己的专业水平、服务态度也会认真多了，一点儿不含糊。哪个员工不称职，绝不会姑息养奸。但是在咱们自己的职能部门内部，浑水摸鱼的事情肯定少不了。
第三，只有核心功能外包，才可能真正提高企业的HR管理水平。人力资源从业人员分为专家型、执行型、事务型三大类，分别承担人力资源管理体系的设计、运营、辅助工作。对于任何企业而言，理论上这三类角色都是需要的。但是要达到专家水准的人一方面需要很强的专业悟性，另一方面需要多岗位甚至多行业的多年历练。我国从1992年开始开设人力资源管理专业，迄今30年整，据统计到目前大约每年有3-4万人毕业，其中能成为体系设计者的百里挑一。
而我国目前有中小企业4000万余家，这些公司绝大多数请不起专业的HR总监或者经理，或者规模不足以支撑相对专业人士的成本，但是他们也要解决人力资源管理问题。如何满足这么庞大的需求？你请一个高端的HR入职，第一年诊断问题、设计体系，往往能够人尽其才，但第二年就会转入实施阶段、第三年就会转入平稳运行阶段，其效用逐年降低。某种意义上，小型企业有了体系，进入习惯性运行，只需要辅助人员即可。中型企业有了体系，发展速度尚可，过几年迭代一次管理体系，有实施级的人才即可。
如果你外聘一个常年顾问公司——注意不是一个顾问，因为单个顾问的服务可能不够体系性、标准化，没有平台支撑也无法持续提升专业水准，而顾问公司有一支团队，能够全方位提供从人力资源战略到劳动法律的全方位服务——这是一个顾问很难全面覆盖的范围。这样的顾问公司常年陪伴你成长，根据你的发展迭代你的管理体系，承揽你不需要独立设置的外包功能，可能是最好的选择。这不就是地产公司HR职能业务化正在做的事情吗？
所以，真正能够提升国内企业人力资源管理水平，必须依靠咨询等外包形式，才能满足市场需求。
你看，最能折腾的地产圈儿都看出这个机会，亲自下场了，我只能说，人力资源全线职能外包的春天来了！
最后做个广告，关于HRD外包以及全过程HR服务外包，华软咨询很显然走在前面，我们已经有不少这样的客户了，欢迎来电咨询！
作者 | 徐中奇
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