优秀顾问的成长：牛顿和苹果一个都不能少

第一件事是帮客户发现问题

客户当然知道自己有问题，打仗打不赢了，执行力不行了！（也不排除客户有问题而不自知，但是这时候他不会请咨询公司。）但是，从上往下看，大家都在拼命隐藏真相，你知道出了问题，但是问题有多严重？原因是什么？往往第三方更适合来做这件事，独立的视角、专业的工具、不留情面的揭示。上世纪末濒临破产的中化公司请麦肯锡来做管理咨询，最后收获的核心结论就是一句话:“中化不是在为股东创造价值,而是在破坏股东价值。”这一句话平均每个字14万多，在当年可以买20平米豪宅，但是对公司的震撼力是妥妥滴。

第二件事是帮客户设计解决方案

      自己的问题自己不会解决吗？自己解决还需要找咨询公司吗？这就如同一个病人，知道自己不舒服，但是解决问题还得靠医生。治病需要诊断、吃药、手术，咨询也如此。解决问题需要寻找方法、需要设计流程、需要调整业务结构、组织架构、甚至拿掉几个关键岗位。这个方案内部人出，一方面可能视野不够、方法不多，另一方面可能身居期间、不便“挥刀自宫”。当然更多的是因为这种变革需要重新建立制度流程方法，这个过程既新（内容）又大（工作量），而企业正常运营工作还在进行，员工没有足够的额外精力来建立新秩序，所以部分带有工作量外包的性质。IBM曾经给链家做过战略咨询，据说提出了八种房产中介的盈利模式，这肯定不是内部人可以想象得到的，这八种模式设计出来的工作量大概也需要一个独立的团队做上一阵子吧。

       这是很多咨询公司做得不到位的地方。畅想一时爽，落地千日难！设计个模式，调整个流程貌似很容易，但是真正让制度流程落地，改变客户的运营模式，改变客户员工的习惯，需要顾问有非常丰富的实战经验和教练技巧。IBM历时十年让新的流程在华为生根落地，这十年不是为了设计一套体系，而是为了落地一套体系，在任何一个环节碰到问题，都有IBM的顾问现场辅导，最高峰的时候有270名顾问驻场服务。即便如此，由变革带来的震荡依然无法避免。据说华为干部员工因为难以接受IBM制定的新规则而离职的人高达3000余名，占总人数的三分之一之多！换了一般的老板，恐怕要把IBM问候八百遍吧！但是华为认了。

      OK，现在来思考一个优秀的咨询顾问需要什么？如果一个毕业生要成为优秀的咨询顾问需要什么？一个优秀的咨询顾问首先需要强大的大脑，能够快速的理解客户陈述和需求、能够快速学习理解客户行业的内在规律、能够洞察客户的存在问题、能够高度概括呈现诊断结果…某种意义上咨询顾问不是熟练工种。每个客户都是新的，新的行业、新的经营环境、新的管理场景，上一个案例取得的经验未必可以套用在下一个案例上面，必须要有足够聪慧的大脑来支撑算力。咨询行业最底层的逻辑是两个：人性的逻辑和行业的规律，如果说人性的逻辑是不变的，行业的规律有时候并没有那么确定，比如说房地产，本身分为商业、文旅、住宅，还分为一线二线三线城市，还分为不同的供求关系阶段…

       咨询顾问光有牛顿一样的大脑还不行，我们还需要“苹果”。没有那个幸运的苹果，砸不出万有引力定律。这个“苹果”就是各种各样的实际案例，顾问要对砸下来的这个“苹果”进行思考，然后形成自己的知识体系，应用于新的客户。顾问和老师不一样，老师只需要学习万有引力定律，然后去教给学生。顾问需要“苹果”，他只有通过实际练习才能具备辅导客户的能力，否则只能是纸上谈兵，遇到和答案不一样的情形就很容易哑火。当然，在被“苹果”砸到之前，必要的理论知识储备和案例研究也是很有必要的，但是没有被几个“苹果”砸中之前，他只能是助理顾问，没有独立作战的能力。

IBM为华为提供服务的顾问有两类，一类是专职顾问（consultants），对策略、方法、流程有深刻的认识，沟通能力、表达能力比较好，他可以说出来怎么做以及为什么要这样做；一类是有丰富实践经验的实际从业者（Practitioners），对实际情况熟悉，但为什么这样做却不一定很深入地理解，最佳状态是要两方面的人合作，拧成一股绳来发力。我们不太可能在一个项目上同时有很多两类的人，所以最佳的状态是让顾问积累实战经验、把有实战经验的人培养成顾问。

      So一个新的问题是如何让顾问积累实战经验？传统的咨询模式是难以解决的，因为他们只设计方案，不落地方案，三四个月的时间不足以理解客户的业务本质，也无法完整的实施变革流程。所以，我们需要一种创新的模式，这种模式需要周期长一点、需要顾问在客户内部不仅参与设计方案，而且参与落地方案，就像在自己的公司工作那样。这样，只需要2-3个“苹果”，在富有经验的资深顾问指导下，年轻的顾问就能成为优秀的顾问，既有很好的理解能力和逻辑思维，能够很快的get到客户行业的规律和客户的痛点、需求，能够设计出适合客户的变革方案，同时还能够逢河架桥、逢山开路，辅导客户员工落地方案。

      咨询顾问难道比客户的老板更高明？当然不是！客户是具有商业直觉的实战派，他没有足够的时间来思考更多的底层问题、管理问题。而咨询顾问相当于客户的外脑，帮助客户获取更多的信息，通过加工整理提供给客户决策。咨询顾问在研究和实战过程中，也积累了更多的经验，经验即知识，这是客户所没有的。

      如果一个咨询顾问不注意学习研究最新的成功管理实践，不注意把每一个“苹果”砸脑袋的现象都研究透彻，转化为新的知识和方法，那么他不可能成为一个优秀的咨询顾问，不可能持续为客户创造价值。

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