这本书写到这里，我一直小心翼翼地分享着一些小经验，因为害怕激烈的观点冲突，我在很多内容的表达上，也都尽量婉转。但是聊到阿米巴，是我第一次坚定的告诉各位，不要做一件事情。
单开一篇，讲阿米巴，其实是关于指标和提成这个部分的延续。这些年陆陆续续一直听到一些企业说，正在尝试推广阿米巴模式，愿望很美好，把饼做大，大家好分，但事实是从 CEO 到基层员工，互相折磨，也不见什么效果。最近，外部环境变差，阿米巴的风又卷土重来了。
国内的阿米巴之风，永远在市场下行，需要降本增效的时候出现。且把这种管理哲学，简单地概括为“独立核算”、“自负盈亏”、“内部承包”。你看，这些个词，都是财务范畴的，好像阿米巴就是让财务换个核算套路，把 P&L （损益表）的最小单位从企业精细到部门。可阿米巴从来都不是简单的财务问题，它的本质是“全员参与经营”，在它所有执行标准和财务准则的表象之上，是一个管理哲学，叫做“利他”，一切都为了其他人更好，为了上下游的合作部门更好。
为什么我们的企业管理者，常常在经营受阻的时候，想到用阿米巴，蓬勃发展的时候倒是想不到。CEO 们，你们扪心自问，是为了让员工一起分享企业的经营成果吗，我都不稀得拆穿你们。恰恰相反，你们只是想克扣成本，然后挂上一个阿米巴的帽子，把这件事情做的师出有名而已。管理者从一开始启动这件事情的动机就不是“利他”，你让员工如何执行“利他”哲学。没有这个前提，大家只会抠成本，交出勉强及格的作业，把锅甩给别人，把利润留给自己。所以我们那么多企业前赴后继，做不好阿米巴，也不冤枉，他们一开始就没明白阿米巴的本质。
然而，即便是真正的阿米巴，其实也并不适合当今的中国企业。这里要解释一下，阿米巴的执行单位是部门，而不是事业部，讲课的时候，有的小伙伴会反驳我，BU 管理用阿米巴没错。当然啦，都已经是事业部了，它早就是一个独立经营体了，为自己的损益负责，是天生的。当你要把损益单独拆到一个销售部门或一个产品部门的时候，才叫阿米巴。
我们绕点路，先说一个小知识，社会经济的最小交易结算单位是什么？最早是人与人以物换物，这种方式交易不好，因为很难撮合。没那么巧刚刚好我有一头羊，你有三只鸡，而我们又正好需要对方手里的东西，这导致交易效率很低。后来因为交易的复杂性，需要加入一个一般等价物，货币，作为交易媒介。有了货币就有了物价波动、购买力、赊账利息、多方交易等一系列复杂经济场景了。有了货币，国家也乐开了花，以前你们以物换物交易是你们的事情，现在有了货币，所有交易都有我的参与了，因为货币是我发行的呀。有了货币就可以宏观调控，放水还是收紧，加息还是降息，个别地区、个别产业补贴还是加税，这种调控在以物换物的场景下基本不可能达成，而货币却可以四两拨千斤的。
那么回到企业，阿米巴好不好，我不推崇，这会让所有经营体只盯着自己的一亩三分地。而因为把结算闭环的主体最小化到了部门，就像一个国家放弃了货币，让经济社会回到了以物换物的年代，放弃了参与每一个结算交易闭环的权利，最后公司失去了宏观调控的核心抓手。往大了说，这是逃避企业发展责任，违背企业家精神的。
那么为什么被阿米巴拥趸们捧上神坛的丰田，京瓷能做好呢。首先，大家看看，这是有行业局限的，这两个恰巧都是离散制造业，它不完全是巧合。
第一，这个行业的上下游成本切割很容易做清楚，每个环节都对上游交付物有拒收权，对下游交付对象有良品责任。一样是制造业，你看流程制造就很少能做好阿米巴，因为他很难切割清楚一个个单独经营体。你放在互联网行业，更不可能，所有部门环环相扣，如果离散制造的业务流程是一条沿着组装流水的直线，那么互联网公司的业务流程就是一张蜘蛛网，怎么独立核算。而说回我们的销售部门，与市场、售前、产品、交付、售后多维度合作交织在一起，独立核算只会带来矛盾，而不是理解。
第二，阿米巴是个对固化流程要求极高的管理模式。如果流程和结算内容、方式、项目、周期经常变化，阿米巴是跟不上这种转变的。因为要保持所有经营体同轴转的成本极高。传统行业做10%的成本优化也许可以，但新兴行业要的是100%的增长，用阿米巴就容易陷入故步自封。所以你看不会有互联网公司做阿米巴，因为他们变化太快了，根本来不及固化流程，新的业务流程已经产生了。而这种瞬息万变，如今也不是互联网公司的特产了，我们每个行业被时代洪流推着走。丰田在传统造车领域，用阿米巴很好，因为那个年代推出一款新车要十来年，研发、测试、流水线定型，都是慢慢来的。但是新能源时代呢，小米 3 年时间，从零开始到中国新能源第一梯队，而丰田的新能源呢，也很多年了，既不叫好也不叫座。这不是乱拳打死老师傅，而是快拳打死老师傅，阿米巴从来都不是为了快而诞生的。
第三，阿米巴对员工行为是有严格规范的，因为每一个规范以外的动作都会带来变化和成本。人家日本企业做 6S 管理的时候，连一个喝水的杯子放在哪里都是有严格标准的，这是为了保证所有行为的可控、规范。这在日本，这个个人行为约束极其严格的国家也许可以，我坐他们的地铁就能感受到这种约束，整整一小时的车程，他们可以不说一句话，不喝一口水。但是今天00后整顿职场的中国，你执行阻力太大了，这种严格的规范，带来的是“与世界为敌”的冲突。
可是，话说回来，这些要做阿米巴的企业家有错吗，他们只是想做好企业的成本管理，能有什么错。只是我们要搞明白一个事，成本管理是对的，但是落到执行部门的时候，我们需要让员工产生的成本意识还是预算意识。
一个有预算意识的家庭，他们会规划好一年的支出，家庭收入 30 万，房贷 10 万，车贷 3 万，日常支出 10 万，全家旅游一次 3 万，剩下 2 万灵活机动，2 万储蓄。你说这里面会花一些可花可不花的钱吗，有可能啊，日常支出里可能吃了一顿很贵又不太好吃的日料；2 万灵活机动里，可能买了个万把块钱又不怎么实用的奢侈品包包。但是这都无伤大雅，不会让这一家人的日子捉襟见肘，在预算内的小波动，这是执行冗余，完全可以理解。
一个有成本意识的家庭呢，他们没有规划，但是因为有车贷房贷，所以什么钱都想省。旅游是万万不能去的，孩子出门想吃个冰激凌，多贵啊，不行。报个培训班？能有什么用，不报不报。最后一年到头，钱可能是省下一些，但是你觉得他们过得幸福吗。一家三口完完整整在一起的日子，就那么几十年，为什么要在有条件的情况下，苦了任何一个人。
企业也是一样，你要让销售有成本意识的结果，他们是意识觉醒了，最好是不要出差，但是不出差客户就可能签不下来啊；最好是不要跟客户吃饭，但是不吃饭就套不到关键信息啊；最好是不动用售前资源，但是不动用就说服不了客户啊。
对于销售部门的管理，也是先定预算，市场投入、人员招聘、招待费、差旅费，甚至物流费，让大家产生预算意识，只要成本不超过预算，同时收入不低于预期，那么企业经营的健康度就能得到最低程度的保障。接下来就是优化预算，哪方面可以多花一点，哪方面可以少花一点；招待费有猫腻，你就上个费控系统；人员产出效率低，你就裁几个；市场投出产出比低，你就优化个别投放渠道。预算是管理者自己心里的一本帐，没有这本帐，省下的钱都是风险，有了这本帐，花掉的钱都是投资。销售部门应该眼睛始终盯着 P&L，但是手里只留 Revenue.
企业管理就像一个走在路上的人，它是一个精密的仪器，环环相扣，企业家就是人的大脑。由它来指挥，先迈左腿还是先迈右腿，手怎么放，重心怎么挪。如果大脑把这个决策权交给手脚自己，总会出现左腿右腿同时想迈出去的时候，就跪了。
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