>不要请名人，尤其是有权力在运作的名人，这帮名人进来很麻烦，他花时间精力特别少，他还要演出，他也不研究你们，他就是两个小时董事会听听以后，讲几句话，你傻在那儿，他根本没有时间花在你这儿，你同意他，愚蠢，反对他，更愚蠢，别请这样的人。
>我们的人才不够，当你有七只缸，只有四只盖的时候，你准备怎么办，来回转？错。砸掉两只缸，有些业务实在来不及，你人不够，优秀的人掐不住的时候，你有七只缸，四只盖，全部弄得一塌糊涂，干脆敲掉两只缸，关停并转弄掉，就变成一只缸，你只有这样才能做起来。
3月27日，作为湖畔大学校长，阿里巴巴董事局主席马云出席了湖畔大学第三期的开学仪式，并在下午为44名来自不同领域的企业家学员上了《CEO第一课》。
“我相信跑到这里面的人，不是想认识马云、柳传志、郭广昌、沈国军、史玉柱这帮人，你们是商界的，要认识，总有办法。”马云在开学仪式上说，他认为“三百年的企业，几乎很难做到。但是三百年的大学有，三百年的宗教有，重要的职责，要做好三百年，赋能别人，真正创造价值，帮助别人成长，才有可能。”
湖畔大学校董柳传志、钱颖一、冯仑和马云、曾鸣在开学典礼现场。
在第一课中，马云校长从塑造企业的使命、愿景、价值观，讲到组织、人才、KPI，金句叠出，值得细细体会。
马云现场演讲
以下为马云演讲实录精华版：
如果把战略分为人的上半身和下半身，上半身就是使命、愿景、价值观，决定这家公司要去哪里。然后这个脚的配合极其关键，如果上下不配合，这个战略是假的。下面就是战略的具体落实，一个很重要的一点，就是组织、人才、KPI。
使命、愿景、价值观
我想跟大家讲，我们每一个人，超过五年以上的企业，你们想过没有，是什么原因让你成功活下来，要你重新来一遍，你还有机会吗。第二个，是什么原因让你很多东西又走了过来，跨过去，我花很多时间去思考这些问题。
很多人现在讲战略第一责任人是什么？CEO，公司里面不应该有首席战略官之说，我们都犯过这样的错误，如果公司里面有一个首席战略官，乱套了，CEO就是战略的执行者和设定者，不应该说边上还有一个战略者，那么到底谁是老板。
战略的几个要素，上三路、下三路想清楚。上三路，使命、价值观、愿景，这三样东西缺一不可。我觉得使命感这个东西是一个组织最重要的。
使命感是一个组织最重要的，使命感不是一个人相信，是加入这个组织的任何人都相信他，你们想过没有，你这个企业为什么而生存，为什么而存在，也许很多人还没有思考，你不是要问你，而是问你的员工，随便一个员工过来，跟我讲讲这个公司的使命感是什么？他能说出来，这叫有了，而不是老板说出来，老板要把它做出来。
如果你真相信这是使命的时候，你天天在公司里面讲，天天公司里面重复，在做重大决定的时候，先问一下是不是符合我们的使命，这就形成一种训练，你的团队的力量、集聚能力、人才的靠拢能力就强。
第二个是愿景，愿景就是公司要去哪里，要发展成什么样子，阿里巴巴最早的愿景，我是想明白，我们最早的时候要活八十年，但是后来我发现不对，人家都说百年企业，但没有人把百年企业当回事，其实都把它变成了口号，墙上贴成了标语，我觉得这个就不严肃了。我仔细想了一想，我说阿里巴巴要走102年。
我们是1999年诞生，我们上世纪活一年，这世纪活100年，下个世纪活一年，刚好102年，横跨三个世纪，人家说你这个说法很好，概念不错，你到底是不是这么干，这就是说愿景是要跟中间的具体部署者，我们做的绝大部分的策略、战略都是五年和十年。为了活102年，我们每一次的重大决策的战略投资都必须思考一个问题，我们做这个事情对十年以后有没有效果，如果对十年以后没有效果，这个事情别做，今天做明天会成功的事情，不应该拿到我们高层上来讨论。
愿景和使命是要和战略挂起钩来的，如果你不这么思考，那说过就算数了，你凭什么102年？你说这个事情一下子顺水过去，没有的，一定是纠结的，战略就是裁员、裁人、调组织，调来调去的调。所以你不希望公司大调整，你必须要这个公司不断有小调整。愿景一个是时间度要有，你这个公司到底准备活多少年，这个还是要认真思考的。
董事会呢，也给大家建议，我都犯过这样的错误，请董事，请两个名气大一点的来的，五百强公司的，最好还有一个教授的身份挂在那儿的，这些都是错误。
第一不要请名人，尤其是有权力在运作的名人，这帮名人进来很麻烦，他花时间精力特别少，他还要演出，他也不研究你们，他就是两个小时董事会听听以后，讲几句话，你傻在那儿，他根本没有时间花在你这儿，你同意他，愚蠢，反对他，更愚蠢，别请这样的人。
找到热爱你这个行业，热爱你这个企业，热爱做事的这些人，他给你的东西跟你不一样，比如说他在财务上面、战略上面、行业方面、竞争对手方面。未必一定要找一个非常High level的，董事会要经常换的，几年内要走一走、换一换的。
第三个是价值观，价值观就是做事的方法，没有做事的方法，没有做事的标准，没有做事的共同达成的方法，你玩完了。
所以我们那时候的价值观考核非常严格严明，形成阿里最早的铁军的厉害，然后团队合作，大家一起去做一件事情，共同完成，每次的正面考核和负面考核，形成了阿里当时的文化，这一波人成了阿里巴巴最了不起的一帮支柱。后来我们做淘宝、做支付宝，反对的人多得去了，但是这些人说一旦决定干，全力以赴去干。这个我希望告诉大家，价值观一定要考核。
我自己是非常坚信，阿里巴巴是一家中国公司里面，从中得到了巨大甜头的东西，我们把价值观放进了中国公司里面，我们把价值观放进高科技公司。我跟杰克韦尔奇几次深谈过，因为他那天跟我在对话，有人指责他的东西老了，根本不靠谱，我跟他讲，我认为相当靠谱，我在中国证明成功，在高科技证明成功，我们探讨下来，人性都是一样的，不管怎么样，人性都是一样的。
你如果要希望培养一批同舟共济的人在你公司里面，那必须要有价值观，价值观必须考核，这是训练同舟共济，我们很多人最后发现公司里面没有同舟共济的人了，很简单，你第一天就没有说清楚，我们做事情的原则底线是这样，谁要那个，就把他办了。
组织、人才
不要迷信找最好的人，要找最合适的人，最好的人一定是你培训出来、磨合出来、争吵出来，练出来的，天下没有一个人你可以招进来就完美无缺了，招进来一定是有问题，如果招进来是一个完美无缺的人，他来干什么，你要他干什么。而且我也告诉大家，有才华的人都有点怪异，他把一块地方做好了，有些地方一定不靠谱。
你招人是招你的老板，我招人，这个哥们过几年肯定会像我的老板，我把他请进来，这是格局，找比自己强的人，找可以当自己老板的人是至关重要。
小公司的成功是在于你聘请什么样的人，这个人可能是正道，可能这个人会让你的公司迅速起来，大公司在于开掉什么样的人，才会起来。大公司里面最容易生长的是老白兔，不干活，人非常好，这个世界上白兔的繁殖能力超越大家想象。如果你发现一个公司里面有的人招聘人，这个招来的人，就是差的，有的人是特别能招人，招来的人就是比自己能干的，这些人格局境界非常好，要给这些人多一些机会。
我在公司里面花很多时间考虑这些问题，考虑组织建设，人是一个问题，组织是更为关键，分分合合、合合分分是企业一定要做的，我们说如果人没有，靠组织补，如果组织没有，靠人补，制度重要还是人重要，两个都重要，如果没有人的时候，靠组织补充一下，在有人的时候，可以换着来。
组织的变革是极其关键，我们哪儿去学习组织变革？要从军事上，西点军校，大家说西点军校培养很多CEO出来，其实西点军校培养CEO的主要原因，不是军事执行力好，他们对于军队的组织建设能力极其之强。军队是靠组织打仗的，你们要记住，靠兵器、组织，其实执行力是必须的，你没有执行力，怎么敢往前走，哪还叫军队，执行力好就可以了？不是那么回事。
