学习大厂还太早！

作者与审校 | 徐中奇

编辑 | 马哲文

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截至2021年末，全国企业数量达到4842万户，其中99%以上都是中小企业。按照《中华人民共和国企业所得税法实施条例》的规定，年度应纳税所得额不超过30万元，从业人数不超过100人，资产总额不超过3000万元的工业企业和年度应纳税所得额不超过30万元，从业人数不超过80人，资产总额不超过1000万元的都属于小微企业。据工信部数据，规模以上的工业企业户数也仅仅是40万户，占0.8%而已，大厂恐怕更是不到万分之一吧！

如果拿学历来比，大厂就像企业中的研究生、博士生，更多的企业处于幼儿园、小学、初中阶段。不同的阶段做不同的事情，跨越阶段只会适得其反、自求灭亡，学习也是一个道理。OD、BP、HRSSC你一个也用不上，因为在绝大多数企业，HR就一个人、两个人，你就是全部！你要学的就是如何做一个合格的HR经理、主管，如何规范劳动关系流程、避免出现劳动纠纷被索赔；如何招聘到公司急需的人才、避免业务发展被延误；如何扎实做好绩效管理，避免公司目标空转。至于人才盘点，100人以下基本用不上，因为那些骨干每天都被老板在脑子里盘算好几遍了。

如果把HR的知识分个层次，大抵上招聘和劳动关系属于最基层，是个HR你就得掌握这两个模块的基础知识；上面是培训和薪酬福利，能够贴近业务做好培训和薪酬设计；再上面是绩效和企业文化，基本上服务于百人以上“大厂”了；要说到组织发展、人才盘点、人才培养，那就是大学以上水平了。如果你要较真儿，那每个模块都可能有不同的Level,但是真正用得上够专业的工具方法，必须要等企业发展到相应的规模和阶段。

大厂要不要学习，当然也要学习，小学生也要向研究生学习，学习人家是怎么刻苦学习的、是怎么不畏艰难的、是怎么面对挫折的、是怎么志存高远的…，学习价值观、学习方法论，不要学习具体工具。

华为是企业里面最善用外脑的，据说前前后后用过17家咨询公司，从战略到品牌、从MBB到华夏基石。光是向IBM学习10年，学费就高达40亿元。但是任总不会告诉你，并不是华为请来的所有的咨询都有用，所以花了一两千万打水漂的项目也是有的，但是这总不值得大书特书吧？痛定思痛之后，任总的高明之处在于，转为先要相信这些方法和工具是有用的，要尽可能发挥他的用处，任总的“先僵化、再固化、最后优化”那是高手出招、一望而知，非等闲人物所能理解。

所以，华为的学习有如垒墙，找来一块砖，不管合不合适，先垒上，用混凝土糊上，让他成为华为事业的一块砖，再往上垒的时候如果觉得不合适，可以再做完善、切削，绝不浪费。比如胜任力和任职资格，华为就在学习应用的基础上加上了绩效结果作为前提、加上了必须在组织内部传授知识等等，个人认为这是非常好的创新改良。相比有的企业，在学习引进的过程中，干部员工一叫苦，就开始怀疑这些工具方法是不是不适合本企业，本企业是与众不同的、永远有自己的特殊性，于是咨询公司换了一个又一个，一会儿东、一会儿西，互相冲突的工具左右互搏，什么也没有留下来。

组织是有生命的，成长需要时间，拔苗助长就会伤仲永。华为也是一步一步成长起来的，历史上也有很多教训，比如任总一开始特别重视人才，对李一男的培养和重视就是典型事故。这个事故之后，才奠定了华为“人才不是核心竞争力,对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力”的管理理念和人才观。

 99%的中国企业还处于相当于农业生产的管理水平，要达到工业社会的管理水平、信息化社会的管理水平，还有很长的道路要走，遑论数字化时代的管理水平。农业生产的特点就是：以家庭劳作为主、不强调标准化操作、强调区域特殊性、靠天吃饭。我们甚至连农场主都算不上，因为农场主还需要科学管理雇工，核算雇工的投入产出，我们不少企业连设置部门绩效目标、科学考核到部门都困难。

工业时代的工作特点是：要实现分工假手于人（否则就是手工业主了）、标准化流程、尽可能按照突破地域限制、目标导向。这里就涉及到对员工的技能训练、SOP、消除特殊性、良好的目标管理体系。对照一下，是不是我们有很多企业做不到这些？

信息化时代的工作特点是：必须掌握更多知识、工作自主性强、互相联系性强、鼓励创新、劳动过程不可见等等。这时候就要鼓励员工自主学习、激发员工自主工作的积极性、为员工创造创新提供条件。

信息化时代的特点不仅仅适用于信息技术产业，同样适用于工业和农业。我曾经在一个化工集团工作十余年，经历过公司发起的精益管理运动，发动起来的工程师和工人提出了很多的改进、改造建议，甚至一个一线的大学生发明了一种催化剂，发挥了惊人的效益。日本的田中耕一也是一个企业的研发工程师，因为发明了“对生物大分子的质谱分析法”，获得了2002年的诺贝尔化学奖。

每个企业都会有自己的成长过程，这个过程可以因为善用外脑而得到加速、而规避风险，无法逾越的只有时间。但愿我们每个企业经历的时间都是积累，而非虚度。

任总说过，虽然世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学一种模型。

希望有机会服务更多的企业，与更多的企业家同行，共同实践、丰富我们在长期服务成长型企业的过程中积累的组织能力成长模型。

 谨以此文致敬2003年险些卖身于摩托罗拉的华为公司！

作者与审校 | 徐中奇

文章排版 | 马哲文