大象转身并不难，国央企如何完成数字化转型

成己为人 成人达己

向美而生 向善而行

（一）国家级数字化重要举措

国务院下发《“十四五”数字经济发展规划》大力推进产业数字化转型，其中指出：

加快企业数字化转型升级。引导企业强化数字化思维，提升员工数字技能和数据管理能力，全面系统推动企业研发设计、生产加工、经营管理、销售服务等业务数字化转型。

支持有条件的大型企业打造一体化数字平台，全面整合企业内部信息系统，强化全流程数据贯通，加快全价值链业务协同，形成数据驱动的智能决策能力，提升企业整体运行效率和产业链上下游协同效率。实施中小企业数字化赋能专项行动，支持中小企业从数字化转型需求迫切的环节入手，加快推进线上营销、远程协作、数字化办公、智能生产线等应用，由点及面向全业务全流程数字化转型延伸拓展。

鼓励和支持互联网平台、行业龙头企业等立足自身优势，开放数字化资源和能力，帮助传统企业和中小企业实现数字化转型。

推行普惠性“上云用数赋智”服务，推动企业上云、上平台，降低技术和资金壁垒，加快企业数字化转型。

国务院国资委下发《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，其中指出：

重点强化五项职能

1. 强化核算报告，实现合规精准。建立健全统一的财务核算和报告体系，统一集团内同行业、同板块、同业务的会计科目、会计政策和会计估计，统一核算标准和流程，确保会计核算和报告规范化、标准化。

2. 强化资金管理，实现安全高效。加强司库管理体系顶层设计，科学制定总体规划，完善制度体系和管理架构，建立总部统筹、平台实施、基层执行“三位一体”的组织体系和“统一管理、分级授权”的管理模式。

3. 强化成本管控，实现精益科学。牢固树立过“紧日子”思想，坚持一切成本费用皆可控，坚持无预算不开支，健全全员、全要素、全价值链、全生命周期成本费用管控机制。

4. 强化税务管理，实现规范高效。推进集团化税务管理，建立税务政策、资源、信息、数据的统筹调度和使用机制。

5. 强化资本运作，实现动态优化。加强制度和规则设计，立足国有经济布局优化和结构调整，服务企业战略，聚焦主责主业，遵循价值创造理念，尊重资本市场规律，适应财务承受能力，优化资本结构，激发资本活力。

持续完善五大体系

1. 完善纵横贯通的全面预算管理体系。完善覆盖全部管理链条、全部企业和预算单元，跨部门协同、多方联动的全面预算组织体系、管理体系和制度体系，实现财务预算与业务、投资、薪酬等预算的有机融合。

2. 完善全面有效的合规风控体系。建立健全财务内部控制体系，细化关键环节管控措施。

3. 完善智能前瞻的财务数智体系。统筹制定全集团财务数字化转型规划，完善制度体系、组织体系和管控体系，加强跨部门、跨板块协同合作，建立智慧、敏捷、系统、深入、前瞻的数字化、智能化财务。

4. 完善系统科学的财务管理能力评价体系。构建与企业战略和业务特点相适应、与财务管理规划和框架相匹配的财务管理能力评价体系，促进各级企业财务管理能力水平渐进改善、持续提升。

5. 完善面向未来的财务人才队伍建设体系。健全财务人才选拔、培养、使用、管理和储备机制，打造政治过硬、作风优良、履职尽责、专业高效、充满活力的财务人才队伍，实现能力更多元、结构更优化，数量和质量充分适应时代进步、契合企业需求。

（二）集团级数字化重要举措

响应国家数字化发展战略，国央企集团公司陆续制定数字化战略，设置建立国内领先、国际一流的行业内数字化智能化公司战略愿景，助力集团整理数字化转型、智能化发展等战略使命。

典型案例一：

某核工业集团公司战略：数字赋能、变革重构，培育核工业高质量发展新动能。

一是以数字技术应用推动产业链升级。系统规划人工智能与核科技产业融合应用的顶层架构、技术路线和实施路径，发布《集团人工智能与核科技产业融合发展规划指南》，有效推动集团产业链创新体系建设。

二是以数据治理加快数字化转型进程。集团正在着力开展数据治理工作，全面梳理数据标准，提升数据质量，以信息流带动技术流、资金流、人才流、物资流，进而不断提升集团资源的配置效率。

三是以“新基建”夯实数字化转型基石。集团正有序推进核工业数据中心项目建设，一期建成后将首先面向集团内部提供持续稳定可靠的IT基础设施共享服务。

典型案例二：

某能源行业集团公司战略：

为大力推进集团公司数字化转型、智能化发展，促进新兴数字技术和能源与化工业务的融合创新，集团公司提出了《关于数字化转型、智能化发展的指导意见》。其中重点任务中提到“构建一体化经营管理平台，推进业财深度融合，实现“三流合一”，提升“事前算赢”的精细化预算管控能力，加强财务预算与生产经营计划紧密衔接，切实发挥预算对生产经营导向作用”。

（三）公司级数字化重要举措

承接集团公司战略规划落地，国央企下属公司制定相应数字化方案并落地执行。

典型案例一：

某公司十四五规划文件节选：

完善财务管理，加强税务筹划。建立设计、科研项目标准成本模式和核算体系，加强项目成本效益核算和分析，进一步优化项目整体财务管控和考评模式，作为项目控制和考核激励的重要依据和手段。加强税务筹划，积极争取税收优惠政策，做好国家普惠性税收优惠政策落地。

加强全面预算管理，提升财务信息化水平。进一步加强全面预算管理，加强预算编制、审批、分解、下达及调整的规范性，健全全面预算管理体系；加强财务信息化，打通预算与采购立项、会计核算、资金管理、资金支付各环节，强化系统控制和刚性管理，提升管理效能。

做好资金统筹管理，满足公司经营发展需要。进一步巩固资金管理的良好实践，提升资金安全和保障能力，加强资金使用和委贷的管理计划性，加强与股东资金管理部门和业主单位沟通，缩短贷款到期后的接续时间；进一步加强应收账款管理，做好资金的动态平衡，合理调度资金，满足公司经营发展需要。

典型案例二：

某公司财务经营部聚焦公司“十四五”战略规划蓝图，承接战略落地，促进市场化改革，正加快建立敏捷高效的财经运营体系。去年，搭建了业财融合平台1.0，研发核算引擎，实现收入应收链条、差旅报销等业财融合，实现多维价值信息数据分析，研发了一套通用型业财一体化产品，为业财深度融合打下良好基础。

典型案例三：

某公司结合外部监管部门和集团战略发展要求，在“十四五”战略体系中提出了业财融合一体化，信息化服务平台，风险合规管理，信息化、数字化等复合型人才工程等核心战略规划。争取实现业财融合一体化，打破数据孤岛壁垒；坚持数字化发展战略，搭建信息化服务平台；提高风险管控能力，紧抓公司合规管理；构建公司人才模型，培养复合型人才队伍。

（一）顶层设计

财经数字化转型是一系列工作，需多方配合、逐步推进，因此财务体系变革蓝图设计在数字化转型中尤为重要，起到指导规范的作用。

顶层设计可以从集团方针、公司战略、公司组织结构、关键工作任务等角度出发，明确财经数字化的主要变革主线、变革理念、变革范围、变革目标。

明确业务与财务的关系，通过流程梳理、制度创新、资源整合、组织调整等方式，挖掘业务与财务的关联，实现业财融合。

（二）阶段进行

数字化转型蓝图确定后需制定项目重点阶段任务，明确项目阶段目标，有序推进工作。

针对一个完整的财经体系变革，华纳协助制定了三个项目阶段：

战略规划为第一阶段，完成前期调研与整体规划确立。

组织转型阶段为第二阶段，重点完成财经组织变革，打造转型的组织与人才基础。

数字化落地为第三阶段，重点完成信息化系统的规划与落地，真正实现数字化转型。

通过三个阶段循序渐进落地执行，逐步确立方向、完成组织重塑、打造数字化落地基础、加快信息化建设，最终为顺利完成数字化转型。

（三）具体内容

针对顶层规划中公司具体变革业务内容进行配套方案规划与转型落地，不同的公司因业务内容不同存在一定的差异，华纳结合经验整理了几个通用内容供参考。

1. 预算保障机制与配套解决方案

预算作为衔接业务经营目标与实际经营情况监督的桥梁，提升预算价值牵引作用，发挥预算考核监督效果是数字化转型的重要内容。

预算牵引评价作用发挥需从战略规划开始，分解各业务经营目标，根据业务预算生成年度财务预算，并在全年对预算情况进行追踪管理，年底根据预算执行情况进行预算考核。

预算数字化转型主要解决的问题：由于缺少业务数据支撑，战略规划、业务计划、财务预算之间关联性不足；预算执行情况缺少业务及财务实际执行数据支持，无法实时追踪，也无法进行有效的事前费用控制；项目进度未细化到合同执行，对业务实际情况掌握不充分，预算考核与实际存在差异。

2. 资金集中

通过搭建集团内部资金池，明确资金归集模式与路径，借助银行系统平台及公司资金系统，实现资金的集中管控，提高资金利用效率。

优化资金配置市场化改革机制，坚持量入为出、以收定支的原则，通过业财一体化平台以资金计划为抓手，年初内部存款余额为负息资金限额，对负息资金达到上限的，不允许上报除薪酬、票据到期外的现金付款计划，深化业务主体“自我发展、自我约束、现金为王”的经营意识，进一步夯实公司发展质量。

实施资金紧平衡管理，加强资金收支预测，加大应收账款管控和清收力度，促进公司整体现金流稳定向好，保障公司货币资金全年稳定控制在红线之上，确保公司自由现金流目标顺利完成。

3. 税务数字化管理方案

通过搭建税务系统提升涉税业务的自动化程度，实现业务、财务、税务的一体化应用进程，实现发票开具、打印、认证、清缴及纳税申报等业务的自动化程度，加强涉税涉票数据资产的管理和利用，全面监控企业涉税风险，并通过税务系统与其他系统的集成与融合，实现业、财、票、税的一体化应用，增强矩阵化税务筹划能力。

依托ERP为核心的数字化整体解决方案，发挥ERP系统的先进性，实现全集团业务、财务、税务数据入口统一、标准统一，严格控制财务、研发、采购、销售等流程，搭建完善的业财税一体化体系，提升企业运营效率，提高风险管控和合规能力。

（四）业财融合

推进财经与业务深度融合和高效协同，围绕企业的经营目标，采取信息化技术手段，对企业内部的物流、信息流和资金流进行有效统一管理，促进并实现企业内部业务数据的共享，围绕企业的价值链来实施相应的预算管理、决策管理、控制管理及考核管理等，促进企业价值创造能力的提升。

通过项目四算实现从项目全周期出发的项目财务管理机制，项目概算是进行项目成本测算，预估盈利平衡的过程，项目预算是在项目立项后对整体收入成本的预测，是后续项目预算执行的基础标准，项目预算执行是对整个项目过程管理的实时监控及风险预估，做到阶段盈利平衡、风险平衡，项目决算是项目结束后的复盘总结，为后续项目运行提供基础保障及数据沉淀。通过项目概算、项目预算、项目预算执行与项目决算四阶段对项目进行评估、管理与总结，科学及时有效进行项目管理与监控，支撑项目层面的经营管理，并为后续其他项目积累数据与经验。

（五）风控合规

遵循国务院国资委下发的《中央企业合规管理办法》，须从以下几个方面进行合规管理：

1组织机构：确认相关主体职责，设置首席合规岗、合规管理部门。

2制度建设：构建合规体系，突出合规管理的重点领域。

3运行机制：明晰合规管理运行机制的九项内容，包括合规风险识别、审查机制、合规报告、问题整改、合规举报、违规追责、协统计值、合规评价、考核评价。

4合规文化：发挥领导带头作用。

5信息化建设：完善信息系统功能，强化过程管理，实现数据共享共用，展开实时动态监测。

6监督问责：建立有效追责、整改机制。

（详细内容可参考本公众号历史文章“《中央企业合规管理办法》相关内容解读”

数字化合规具体应用可通过会计合规、数据合规、税务合规实现。

会计合规主要可通过ERP系统建设，进行差异性分析，进行不同准则差异清单对比，完成准则差异补充与调整，进行科目体系调整与优化，梳理确认多种会计准则（PRC、US GAAP、IFRS）转化逻辑，并在系统落地验证。

数据合规主要结合ERP建设数据隐私保护及合规要求，识别业务相关国家法律法规差异要求，完成隐私合规体系输入，识别核心隐私业务场景，识别合规挑战点，确定合规应对措施，形成全球范围隐私合规要点矩阵。

税务合规主要结合ERP系统业务流程，审阅税种、税率、发票、申报、流程涉税事项，修正补充税务合规要求，实现合规应对策略有效落地执行。

（六）数据平台

数字化转型离不开数据统一、系统搭建，建立业财统一的数据平台，可实现数据贯通、业财融合、数字化转型。

数字化平台行业先进解决方案为以ERP为核心集成外围业务系统、财务系统、报表分析系统等，实现人业财税一体化、核算到结算一体化、智慧决策分析。

（一）组织转型

传统的财务队伍难以承接数字化转型下的职能职责变化，因此推动数字化发展需完成对现有财经团队的盘点，推动财经团队由核算为主的金字塔型岗位设置向倒三角或纺锤状岗位结构转型，发展业务财经与价值财经，更多的发挥财经的决策支持与监督预警作用。

（二）项目组织

前文提到，数字化转型是一系列工作，需多方协同配合，因此为有效实现各部门顺畅沟通、目标一致，可在公司数字化转型集团层成立数字化项目组织，一把手挂帅，主要领导参与，成立信息化工作领导小组。

示例：从各子公司抽调核心信息骨干1-2人组成内部团队。根据业务条线成立数字化工作组落实到举措，明确到具体部门。将ERP建设相关工作纳入本部门及下属企业的年度绩效考核指标。

（三）制度流程

数字化转型离不开合理完善的制度流程保障，以流程完善为抓手，打通财务、线上审批、风险、合规、运营流程，主要关注框架合理性和完整性，识别各领域流程梳理的目标和关注重点。

示例：从十大条线出发设计19个一级流程，78个二级流程，其中新增24个二级流程、优化20个二级流程。

（四）人才保障

数字化转型的基础是人才队伍的完善与壮大。

做好高端人才补强。结合公司经营发展情况，积极从集团内外部引进高素质专业人才，改善财经人员严重短缺的现状。

注重人才梯队建设。注重财务人才选拔、培养、使用、管理和储备，推动财务人才结构从金字塔型向纺锤型转变。

加大培训力度。外聘讲师提升公司中层及以上干部的经营分析、合规风险管理与决策能力，开展财经BP赋能系列培训。

强化队伍文化建设。强化财经队伍文化建设理念，通过文化“软实力”提升队伍“战斗力”。

国央企数字化转型是必然发展趋势，华纳希望帮助国有企业更深入、坚定地推进数字化转型，全面提升数字化成熟度，在未来转型中在保持理性的同时依然坚定信心。