成己为人 成人达己
向美而生 向善而行
本土化 实战派 赋能型 重效果
这次去湾区，听老同学说他这些年聘用咨询公司的经历，以至于最后要拍案而起，办一个自己的咨询公司了！他说国内知名的上海某公司、北京某公司他都用过了，他是本着专业的人做专业的事，认为咨询公司可以发挥外脑作用，省得他花费精力去研究。咨询公司的小伙伴们夜以继日、灯火通明的奋战，他一开始觉得大家很努力，后来才发现是大家很吃力，因为顾问们缺乏足够的行业经验，对他所在的行业吃不透，自然难以制定出有效的解决方案。
作者与审校 | 徐中奇
编辑 | 马哲文
Part.1
外国咨询公司
咨询公司是个舶来品，最早的咨询公司始于美国。麻省理工学院毕业生亚瑟·理特成立于1886年的ADL（Arthur D. Little）公司是世界上第一家企业咨询公司。大名鼎鼎的麦肯锡公司还要在近40年后才诞生。如今，说起主要的咨询公司，以战略和组织咨询为主的MBB（麦肯锡、波士顿、贝恩）都是美国公司，紧随其后的罗兰贝格是德国公司，再其后的科尔尼还是美国公司。以会计审计为主业的四大会计事务所中，除了普华永道（英国）、毕马威（荷兰），德勤（注册于伦敦，总部在纽约）和安永（源于美国，总部在伦敦）可以理解为英美公司，因为这两家和英国、美国都有很多渊源。而四大人力资源咨询公司美世、合益、翰威特、华信惠悦悉数为美国公司。全球最大的上市咨询公司埃森哲虽然注册于爱尔兰，本质上还是美国公司。 转型咨询服务的蓝色巨人IBM更是毋庸置疑的美国公司。
很多人以为咨询公司都是大学教授的游戏，其实不然，除了会计师事务所的创始人基本上是会计师外，咨询公司的创始人大概分为三个流派，第一类就是大学教授，包括麦肯锡、罗兰贝格；第二类是企业高管，比如波士顿的创始人是西屋电器副总裁；第三类是咨询公司的合伙人，贝恩的创始人来自波士顿咨询，科尔尼的创始人则是麦肯锡的合伙人，埃森哲的创始人是安达信的咨询顾问。
这些顾问大约是不认同老东家的理念作风，所以另立山头。这里面我最喜欢贝恩咨询的理念：
咨询顾问为客户提供的应该是结果，而非报告。
用客户的业绩来衡量我们的成功。
实事求是，即使有时“忠言逆耳”，公司也会实言相告。
不使用令人费解的专业术语，以简明的语言与客户沟通。
团队易于合作，工作方式直接、务实、脚踏实地和客户的各个部门密切合作，推动任务的完成。
欧美咨询公司经过几十年的发展，独步于全球咨询江湖。埃森哲作为一家咨询服务公司位列2021年世界500强第268名，营收高达505亿美元，其中咨询业务贡献了273亿美元。IBM咨询板块2021年的销售额为178亿美元。四大会计师事务所中除毕马威以外的咨询业务基本也是百亿起步，其中德勤的咨询业务营收高达200亿美元。惠悦算是规模相对较小的，其营收也在三十多亿美元。
欧美咨询公司与投资业务的融合度也很高，贝恩咨询孵化出贝恩资本，目前管理规模在1300亿+美元。美世咨询孵化出美世投资，目前管理资产2130亿美元。
Part.2
国内咨询公司
国内的咨询公司大约始于上个世纪90年代初期，大致也分为几个流派，第一类是企业高管出身，比如和君王明夫、百斯特张正华等；第二类是大学教授出身，比如华夏基石彭剑锋教授、中大咨询吴能全教授等；第三类是机关事业单位干部出身，比如正略钧策赵民、湖北群艺李荣等。这几年从华为、阿里等大厂出来的高管创办的咨询公司越来越多，这些人挟大厂高速发展之余威，纵横南北咨询市场，影响力逐步显现，比如创业酵母、蓝血研究、首席组织官等等。
国内咨询公司与外资有很多不同，试概括几点：
第一，国内咨询公司组织能力不够。单一法人制少，加盟制多，尤以某两家头部公司为甚，满城尽插大王旗，颇似个体户的联合体。集团总部交社保的人数不足30个人，加盟团队之间水平参差不齐、差别甚大，给客户的体验感觉千差万别。如果一个咨询公司，自己在组织管理方面都有惰性，靠承包经营、加盟挂靠来扩大规模，自身不能组织化，不能处于战略状态和管理状态，这不能不说是对自身和客户的一种讽刺。
第二，普遍规模不大，与外资公司难以抗衡。根据披露的数据，成立三十年、排名在前列的咨询公司年收入不过五六亿人民币，与外资咨询动辄十余亿美元无法比肩。难以建立起足够的规模，对于内资咨询公司建立信息数据库、提升研究能力、承接超大型项目造成很大的壁垒。
第三，管理理论和管理范式创新少，难以形成持久的行业影响力。麦肯锡有7S，波士顿有波士顿矩阵，美世有IPE，而国内咨询公司鲜有让人为之一振的理论创新、模型搭建。这样就缺乏诊断工具的标准化，影响咨询顾问专业水准的一致性，难以发展壮大业务规模。
不少咨询公司主推大厂管理模式推广，从咨询的角度而言，这在底层逻辑上是不成立的，没有可复制的企业，只有可复制的工具模型。华为的成功可以总结为伟大的战略思想家+对管理工具的尊重和善用——据说有17家管理咨询公司曾经服务于华为。这两者缺一不可，相辅相成。没有认同管理工具的企业家，那些管理工具便一文不名。中国也有很多不相信咨询公司的企业家，在过去取得了商业上的成功，但是他们永远成不了华为。
第四，咨询公司缺乏企业家精神。很多咨询公司满足于赚快钱，追求速战速决，不愿意在方案实施方面投入精力。一个有趣的现象是，不少国内咨询公司把培训作为重要的业务板块，试图通过速成班来解决企业问题。但是未曾听说哪个外资咨询公司把培训作为自己的重要业务板块的。这样的速成班无异于割韭菜，来者听得尽兴，回去还是无从下手。久而久之，市场会对咨询公司丧失信心。
咨询公司也是企业，咨询公司的创始人更应具有企业家精神。企业家精神是使命感、是创造力、更要有实干力，卖报告、卖课程容易，让咨询方案真正落地、改变组织、实现目标难！某种程度上PPT和课程盛行恰恰是内资咨询机构缺乏企业家精神的表现。
中国的咨询市场在某种意义上还远未进入繁荣阶段，因为改革开放的四十余年，依靠机会就足以致富，对管理咨询的需求并未得到充分发现。只有困难来临、问题够多，企业才会对管理咨询有更多的需求。现在，困难来了，管理咨询的春天才刚刚来临。但是，企业会问咨询公司：你能给我一个好的结果吗？还是只是一个好的PPT？
作者与审校 | 徐中奇
文章排版 | 马哲文
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