浅谈组织能力

在企业家群体中，对组织能力的理解可以分为几种：

（1）把组织能力理解为企业人力资源管理的能力。

（2）把组织能力理解为企业组织系统和流程的能力。

（3）把组织能力理解为企业核心团队及能力。

（4）把组织能力理解为企业家自己及能力。

从组织能力的建设这个角度来看，组织能力的内涵包括四个部分：一是人才梯队；二是管理机制；三是组织体系；四是企业文化。

四要素之间的内在逻辑是先有人，再有管理机制、组织体系，最后建设企业文化。首先，一定要有人，人是最关键的因素；能够激发人的工作动力的是管理机制；激发人的工作动力后，组织体系决定了一家企业（平台）及员工的工作效率；企业文化则是前三个“要素”所体现出的导向、理念和原则。四者形成一个闭环。

需要注意的是组织能力的第一“要素”是人才梯队，而不是人才。因为单一的人才概念不能转化为组织能力，而人才梯队则具有组织能力。

如果企业过于依赖能人，一旦能人出了问题就会对组织产生很大的破坏作用，这就是没有实现组织化的弊端。形成人才梯队后，就能够避免出现这种问题。如果能人出了问题，其他人可以接替他的工作。没有人才梯队，企业的管理机制就会失灵，有了人才梯队，一家企业或是一个组织就可以实现内部循环。人才梯队是一家企业形成依靠人但不依赖人，能够自我新陈代谢的关键因素。

管理机制的本质是激发员工的工作动力。管理机制的核心是决策机制、目标管理机制、激励机制、权责机制。有了人之后，如何激发他的工作动力，使他持续奋斗，为企业创造价值，这就需要用管理机制来驱动。

这里首先需要对组织体系与组织结构进行区分，组织体系不是人们通常讲的组织结构，而是组织结构中的各个业务与管理子系统，它包括结构、流程、操作规范、方法论、知识沉淀等，这样就形成了一个有组织的“能力营盘”。组织体系与组织结构二者的关系可以用“铁打的营盘流水的兵”这句话来形容。IPD体系、ISC体系、干部管理体系、财务管理体系、资金管理体系是典型的组织体系。

大多数人对企业文化存在误解。一些人认为阿里巴巴集团为团队成员取花名就是企业文化，将其视为一种成功的“文化招数”。实际上，单靠这个方法并不能促进企业的发展。因为企业文化的本质是企业的经营管理，包括企业如何经营客户，如何参与市场竞争，如何搭建人才梯队、组织体系和管理体系等。

可以说，文化和行动是“一体两面”，企业文化是企业的业务和管理所体现出的导向、观念或原则。只有理解了这一点，才能够正确认识企业文化，才能够正确建设企业文化。

无论企业采用的是大组织、小组织，还是自组织，如果最终企业的效率低下，就一定有问题。比如有些企业发展规模还不大，就开始搞事业部制，这是有问题的。思考如何改变现状、提升效率是一个很重要的问题，一家企业采取何种组织形式要看具体的组织形式是否适合企业所处的环境和发展阶段。

每个组织都要成为一个企业价值的创造者，组织中的每个单元都应该产生价值。这个价值可以是货币价值，也可以是加速整个货币价值形成的隐性价值，这也是很多企业提出平台赋能的原因，平台赋能未必能够产生实在的货币价值，但是能够推动货币价值最大化。

虽然有的组织产生的效率很高，组织的效益很好，但是组织的发展偏离轨道，与公司制定的战略背道而驰，公司就会出现各种问题。组织的效果是要支撑公司战略。我们可以从两个层面考察一家公司的组织能否产生良好的效果：一是这家公司是否具有支撑公司战略的组织支撑体系；二是这家公司是否具有能够激活人性的组织活力。当两者都具备的时候，就可以说这个组织适合公司，在企业中有效果。反之，就说明这样的组织存在问题，在企业中没有效果。