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根植PE上下链，与时俱进大资管。
前阶段有人问我，你来搞这个改革，是准备大改？还是小改?我很坦率地讲，是“大改”；也有人说，你来了以后不要去‘翻烧饼’，我也很坦率地说，我肯定要“翻烧饼”，而且会非常坚决地翻，首先是翻我自己的烧饼。换句话说，以前的一些做法，可能都要作调整，因为已经不适应现在SMG的情况，更不适应整个外部环境的变迁。
一、我为什么回来?
有很多人看不懂，我自己也纠结，这种纠结可以用“痛苦”二字来形容。这两年，我已经在市场化的轨道上越走越远，在探索一个新的平台、一条新的发展道路，与SMG更是渐行渐远。
客观上我有很多矛盾冲突，一是时间精力上不够，二是角色定位上矛盾，三是利益上有冲突。但面对领导谈话时，我又无法抗拒。这些领导，他们几乎是看着我一步步成长起来的，人总要讲情义，最终我还是接受了，回来了。
但我这次回来跟以前不太一样。我毕竟还管着华人文化产业投资基金所有的业务，体制内和体制外两边要兼顾，我不太可能像原来那样把全部的时间精力都放在这儿。所以，我在想以一种什么样的方式和状态，既完成好领导交代的任务，也能把自己这些年在市场化中学会的本领、积累的经验用到SMG的发展上。我希望找到一种平衡、一种结合。为什么领导会派我来，主要因为两点：第一，他认为我熟悉文广的情况;第二，他希望我运用市场的经验帮助SMG发展。
当然， 在这个过程中，我的定位也要调整，希望能够定在一个抓战略、抓大局的角色上，同时有一支强有力的执行团队跟我一起合作，这样可能会很好地发挥我的资源长处。我非常期待能够和整个班子,以及全体中层干部一起，齐心协力把这个接力赛跑好。我希望能够跟大家很好地共事，不是简单地回到过去，而是在一个新的环境中大家更成熟地做事。如果说前些年有些年少轻狂、血气方刚，现在我们更加成熟，更加能体谅、包容和支持对方。
二、回来后干什么？
这次文广的改革，成立了两个小组，一是改革领导小组，我担任副组长;下设一个改革工作小组，我是工作小组组长。要完成两项任务：一，用一年的时间来完成文广整体的调整，换句话说，到2014年底;二，今年3月底挂牌，把大文广和小文广的牌子合二为一。
文广跟报业集团的做法不一样，报业是经过充分调研论证设计好的，先搭好班子，让班子按照设计的结构推动下面的发展。而文广改革比报业相对复杂，没有搭结构，只确定班子，由班子来研究，通过一年的时间把这个工作做好。我从去年12月开始主持文广及改革工作小组的工作，对我来说，这两个多月来面临的工作涉及到两个层面。
其一，是大文广层面。大文广的事情超过了我原来所想像的复杂，有一些事情是蛮难的，幸好大文广班子同志很配合，帮我承担了很多工作。
第二，是接下来与SMG的合作。合了以后，“大小文广”的架构没有了，责任和机遇都在我们身上，关键是我们要把新的SMG带到什么地方去?
我想主要涉及五大方面，第一条战略性整合尤为关键。
战略性整合
如今SMG呈多足鼎立、诸侯割据之状态。坦率地说，始作俑者是我自己。我曾经很想把SMG打造成控股集团，让旗下这些业务板块成为独立发展的“小巨人”和市场主体。但发展到今天，SMG的核心竞争力是不是足够凝聚?其核心竞争力是不是正在流失？正在被肢解?我注意到两个现象：第一个现象，很多板块、子公司相互之间在争夺集团仅有的一些资源，集团整合资源、划定界线的能力开始弱化;第二个现象，各类公司下面小而全、自行发展，主业不突出，比较快速地做一些副业，且同业竞争突出。不回避地看，SMG的核心竞争力在往下走，这个核心竞争力是指产品的竞争力，或者是广播电视的节目生产力，它在全国受到的挑战和追赶程度是前所未有的。
一个广播电视集团，它的多元化发展到底应该在哪个层面?是在集团层面实施相对多元化发展，还是在旗下各个层面都进行无限的发展?对于这个问题，我觉得要进行思考。我在SMG时，感谢大家的努力和勤奋，那时候节目内容生产还是比较强势的，无论新闻、娱乐，还是影视、纪录片、体育等方面，SMG总体来说在全国都还有一定的排名优势。也感谢我们很多班子同志兢兢业业地守住了内容生产阵地，让我可以腾出许多精力去干一些与主业关联不大的事，由此有了后面的IPTV、电视购物等等。当时，我们确实主业“拳头”很强，还可以有力量伸出另一只“拳头”与别人竞争。
但现在我感觉到SMG打出来的“拳头”已经不够强、不够有力了，这个时候，我们再挥另外一只“拳头”，体力到底还支撑得住吗?对此，我很担心。所以对于旗下各个板块的多元发展，坦率来说，我是持否定态度的。可能下一步的多元化将由集团层面来做。比如现在大文广与SMG整合了，马上演艺集团要并进来，演艺集团里有一些文艺院团，还有上海最好的一批剧场，我们有条件来做一个好的演艺板块，这是集团的板块，我不会赞成旗下的星尚、艺术人文、新娱乐等等再去搞演出。如果你有一个好的电视品牌可以做衍生，只需要做品牌授权，而不是去操盘。你们的精力要是花在这些演出上，挣不了几个钱，只是卖个声响，领导去捧个场。你们的精力应该花在好好做几档节目上，挣广告、挣影响才是正道。
广播电视今天虽然受到新媒体的冲击、影响，但从全球范围来看还是在缓慢增长，电视的收看方式和广播的收听方式仍将继续存在，只是电视背后的操作系统变了，内容提供系统变了，分发系统变了，但电视作为载体还是存在的。作为一个优秀的内容提供商，仍然是有价值的，这是个颠扑不破的真理。电视这样的载体会存在，它的广告价值还有开发的空间。难道我们就把有限的精力耗费在这些挣不到钱、只能挣个声响的活动中?看着其他兄弟卫视年收入60亿、45亿地往上跑，我们就坐得住吗?我坐不住，这个问题一定要解决!
当时我提出五大板块，下一步要改革调整了。百视通还是要存在的，东方购物也是，第一财经值得研究，但炫动和东方娱乐这两个板块要打破，要重新组合。我认为，这些资源要重新改革，要解决现在很多问题。比如版权的问题，现在版权多头管理、多头销售，我经常听到这些信息，甚至一些网络公司都在跟我讲，SMG的版权管理挺乱的，好多口子都在对外销售。出现类似的问题，很可能是我们的战略出了问题。我今天仍然坚持说SMG可以从单一的广电集团变成综合性的文化产业集团，但布局是在集团顶层上进行，而不是下面一个个子公司自己发展。换句话说，我认为，SMG不应该继续走松散的控股公司的道路，而应该走集团公司的整合集权的道路。
产品创新
马化腾所在的腾讯是目前中国市值最高的互联网公司，时至今日，我有时碰到他，他还会告诉我，他常常工作到凌晨三四点钟，跟他的团队讨论产品研发。这么有名的CEO，仍然是一个标准的工程师，天天琢磨自己的产品，就因为有这种干劲，这种专注的精神，腾讯才能够有今天这样的发展。
今天SMG面临着问题，要进行资源整合，目的就是要做好产品。我们现在缺什么?缺的就是好产品。行业地位、行业影响，除了排名数据之外，很重要的东西就是有影响力的产品。有时候就是这么一两个有影响力的产品，就拯救了一个频道、一个电视台、一个集团、一个大局。今天我们就要用一种无比专注的精神来打造产品。除了专注的精神之外，产品的背后是什么?我认为是流程。率先突破的应该是娱乐板块，下一个是第一财经，要对产品的流程进行再造。
娱乐板块，下一步我们要探索一个新的架构方式。我们做优秀节目、创新节目的人才资源不能在一个个小公司里框死，星尚、艺术人文、大型活动中心、新娱乐、东方卫视等都有非常好的团队，但他们都被一个公司、一个事业部困住。能不能整合成一个整体的娱乐团队?建军带队做了一些调研，提出了很好的可操作性方案，也提出了很好的概念--制作人的概念。目前，我们做娱乐节目的团队总共有1300人，经过整合后，这支1300人的队伍就可以拉出去跟兄弟台再来拼一场。
我们要出优秀的娱乐节目、新闻节目、影视剧节目、纪录片、体育节目，等等，背后都要有这样的信念：一是要集中力量做该做的事情，二要破除原来守旧的做法，要革自己的命、跟自己过不去，只要能这么做我们就不会输给其他人。
互联网新媒体发展
坦率地讲，SMG是比别的集团走在前面，但是我们离新媒体的世界还很远，这是另外一个世界，不是我们今天所熟悉的世界。这是一个困境，一个像悖论一样的困境，我们的基因都不是互联网，我们这些人本质上都不是技术出身，更不是互联网通信技术出身， 想过去到对方那里，很难，老实讲，到今天为止在全世界范围内还没有成功的案例。
我们未来业务的发展和增长，在于互联网，也就是今天的PC端互联网和移动互联网。我们现在做任何事情，任何新内容开发、新业务开发，如果不能跟PC互联网、移动互联网结合，尤其是不能够结合移动互联网，不是说完全结合，但至少是有所结合，那你这个思路、做法就有问题，还得要认真思考、认真考量。我们现在做投资也是这样，我还管理着一个做早期内容的投资平台，我们的投资其中有一条标准，就是它的业务跟移动互联网的结合程度，尽管有些公司现在的收入、利润情况很好，但是如果跟移动互联网没有结合，我们就不投，因为没有未来。未来的一切都是在移动互联网，现实就是这么残酷!
我几年前在北京大学做演讲的时候，讲了“颠覆电视”，那时候我讲这个概念只是知道有这个趋势，但是说实在的，今天这种裂变不是未来，这种裂变就在你的脚下，就在此时此刻，今天在说话的每一分每一秒，我们脚下的基础设施都在裂变。几年之后你要么站在传统这一边慢慢沉没，要么站在裂痕中间立马死亡，要么就到一个新的平台重新成长，就是这么一个结局。所以任何一个媒体的管理者，任何一个内容的创新者，如果你不懂互联网，不懂移动互联网，不懂用移动互联网的这些新人类，你的前途是渺茫的，这个就是我们现在巨大的挑战。
价值观
我觉得节目本身形态不差，制作的水准也不差，但是缺少一点节目的魂、节目的诉求或者说是节目的价值观去了哪里?你要让人看完这档节目之后有种内心的认同、共鸣、感受，而不是看了之后仅仅是为了欢乐，这一点决定了普通导演和伟大导演之间的区别。
一个有思想力的导演，是很难得的。我希望更多的导演要往这方面发展，你做一档节目，做一部影视剧，做一档娱乐节目，做任何一档节目，你背后的价值力量在哪里?你的精神层面的力量在哪里?这个东西最后是可以撼动人心的东西。我还是希望我们的同事要多读书、多思考。我们在做领导时，要用一些在思想上有特质，甚至有一些偏执、不循规蹈矩的人，有顽固的理念追求的人，如果用好了这类人，他们会对我们的工作带来很多帮助。
SMG在节目创作中也有很多好的点子，一些影视创作关注到今天社会上深层次的东西，但是在其他节目的创作中，能不能把我们社会中最纠结、最痛苦、最揪心的这些东西表达出来?我想，灿星打造的这几档成功的节目，其成功的原因也就在此。真正触及内心价值观的东西、真正有内心价值观力量的节目，不做宣传，也会爆红。我一直坚信，一个没有价值观的媒体机构，是活不长的，或者说，是不会活在受众心里的。
整体上市
我们共同来推动SMG的成长，希望通过我们的共同努力，把SMG在全国的影响力做大，使我们的收入指标、利润指标再有好的提升，在全国能够涌现出更多的优秀节目、优秀团队。在改革方面，我们SMG能不能在全国依然是排头兵，依然走在前列?SMG在过去几年始终走在改革最前列，在整体上市这件事上我们也要想办法实现突破，既是借三中全会的机遇，也是回应上海市委领导高度重视文化体制改革、产业发展的号召，要用好我们接下来的两个上市平台——东方明珠和百视通，通过这两个融资平台，实现整个文化产业的发展，通过市场化的做法，倒逼内部体制机制的变革。
对于SMG这样的集团来说，必须考虑自己的前途发展，是存在还是毁灭?当然我们还不会轻易地被毁灭，但是如果最后观众远离传统的广播电视，我们将只是一个孤立的喇叭。所以在这些问题上，资本的力量绝对不能轻视，而SMG调动资本的能量和力量，其实是超乎想象的。除了百视通，还有东方明珠、SMG自身，加上大文广整合的广电发展公司，这几个融资平台可以做很多了不起的事情，时不我待!
最后我想谈谈年轻员工。一定要想办法调动他们的力量，很多“80后”、“85后”、“90后”其实都非常优秀，我从他们身上看到这个国家和民族的希望。我们一定要把目光放到这一批人身上，他们很多思想、思考问题的方式都与我们大相径庭，但是必须要承认，他们身上有了不起的东西。他们和我们的关系，不是两代人的关系，他们和我们就是两类人。但不断发展，节目的目标受众就是这一代人，只有用他们来做给他们的同龄人看，节目才可能真正有吸引力。我们要尊重他们，向他们学习。
我们真的要换一种思维来理解我们的下一代，这里还包含了一个价值观的命题。我在基金的时候跟同事讲，我们要做一个有使命感的基金、有价值观的基金，你投的东西，你要对得起你的下一代，对得起中国的未来。节目也是一样，不管是娱乐节目、综艺节目、影视剧还是其他，我们的节目如果关注了国家民族的命运，关注了每一个个体家庭的命运，关注了价值观生存的命运，这个节目就有会有人看、就会有人议论、就会有话题效应、就会有生命力。如果我们的节目仅仅有一个好看的外壳，是形不成话题的。“90后”那些观众可能会以另外一种欣赏习惯来对待我们的产品，但是关注他们，理解他们，跟他们的心在一起，找到这个点，表达出来，寻求一种新的创造，我觉得是能够做出一些新局面的。（本刊综合整理自投中、i黑马）
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