基因变异、适者生存，新VC方向趋明- 大数跨境

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基因变异、适者生存，新VC方向趋明

融中财经

2024-06-30

导读：VC现在进入一个大逃杀游戏，基因变异、适者生存。

导读

THECAPITAL

VC现在进入一个大逃杀游戏，基因变异、适者生存。

本文4722字，约6.7分钟

作者 | Kerkie李昊

来源 | HaoHao学习

一个好消息和一个坏消息，想先听哪个？

好消息是：VC行业经过了一年半的“速冻”模式，未来发展方向的底层逻辑，越来越清晰了。

坏消息是：VC行业的出清，还在上半场。

每一家VC机构，本质上还是行业中的企业。公司有兴衰，行业有周期，带来了生机与残酷。投资人，通常擅长于指点江山，但是通常看清自己所在环境是挺难的，只缘身在此山中。VC行业，有自己的红利期，有过速发展的扩张期，自然也有产能过剩的出清时代。带着看企业的视角，从各种角度持续观察我们自己脚下的土壤，很多东西就越来越清晰了。

VC1.0/2.0的演化驱动力

要看清多远的未来，就要回顾多久的过去。简单回顾一下VC行业前20年的底层逻辑：

20年前的VC1.0时代，属于先行者。滚滚经济增速的洪流，稀缺的资本要素，通畅的IPO通道。那个时代，属于捡钱时代，只要对VC市场有认知的人，敢于进来，大体都能赚钱。如果在这个过程中，能够快速地扩张，就能形成体量。这个伴随着VC1.0时代最佳的公司实践的几个特征，一号位大多金融出身，或者有一定体系内资源，加入之前，正好在VC行业的周边比如金融机构、券商，能够感受到IPO机会。从VC1.0当年最佳组织结构看，捡钱时代，哪管那么多细节，撸起袖子抢占地盘是王道。因此，那个时候，各个地方设立分支机构，强总部强风控模式，按照条条框框找项目，是最适应当时环境的VC组织模型。

10年前的VC2.0时代，多次IPO暂停，财务大核查，资本要素突飞猛进，竞争对手迅速增加，捡钱时代就过去了。这个背景下，行业门槛就迅速提高了。很多人所说的，靠运气赚来的钱，开始靠“实力”亏出去，其实就是这个时候的写照。这十年闯出来的VC机构，通常有几个特征。在对内方面，比如一号位来自于VC1.0头部机构的高管，看得明白底层逻辑也看得出来新的机会和问题。此外，通常开始出现专业/行业线的划分，以及募投管退职能性岗位更加清晰的界定包括相应部门的建设，致力于在专业性上提升竞争力。在对外方面，VC2.0时代，仍然是资本要素快速增长的时代，一个VC机构的竞争力和筹码来源，是需要不断扩张的管理规模的。而这个背后，是品牌和资源体系的建设。因此，我们看，一号位有专业感觉和投资理解力的，此外比较善于资源经营说白了就是处理好人际关系的VC，在这个时代应该都不会太差。在VC2.0时代，最佳的组织结构，依然是高学历高智商年轻人的组合，如果一个团队还能多一些的协同，那么组织力就爆棚了，虽然大部分做不到（这也不是核心矛盾）。

特别提到一点，就是VC2.0时代，如果一个机构没有选在最重要的主航道上，比如TMT，新能源汽车，3C，医疗健康，并且能够挤入核心资源圈，通常腾挪空间是相对小的。我们复盘过，为啥有些机构一号位明明知道主航道机会更多，却选择一个“冷门”行业。原因可能很多，也可能比较复杂不能简单归因，有的就是阴差阳错历史积淀就在一个冷门方向的结果；有的一号位性格的张力是没那么强的，会选择竞争少一些的领域；还有一些情况，是相比于“投资人”思维，有些VC一号位有着浓烈的“创业者”思维，或者就是做企业出来的，做创业公司的先天逻辑，就是“边缘创新”，把这种思维带入了VC行业，就自然而然会从边缘行业的投资入手。通常这种机构，如果发展慢慢走出来，会在基因和能力结构上，长得更像一个实业创业公司（思考过这个问题的一号位，应该是有共鸣的），更重视经营管理，重视VC公司的能力结构建设，而不完全是冲着风口捕捉走。

VC的资产负债表、利润表的设计逻辑产生了重大变化

VC这次变化最早的原点，来自于中美斗争关系的确立，或者说开始进行了实质性的“互相伤害”动作。结果不用多说，大家在行业内都知道：都转向投科技，投卡脖子、国产替代，然后美元资本大撤退。从大趋势来说的话，这个不可逆。贝塔一定属于中美竞争中，中国刚需且相对稀缺的资产和方向。

但是，这仅仅是投资方向的问题，而不是VC行业迷茫的关键和底层矛盾。

作为一个公司，所有能力建设的来源，都是营收和利润。能长期建设能力的前提条件，是“利基”。这一点，对于VC和对于实业企业，都是一模一样的。如果有一个相对安全的生意基础，才能/才敢带来持续的研发投入。否则持续亏钱研发，持续性大部分情况是存疑的，因为会没优秀的员工跟着你。

我越来越认为，看一个企业的非常重要的视角之一，是看他们的资产负债表和利润表调整的逻辑，换句更通俗的话说，是看一个公司调整营收结构的逻辑，和调整资产负债的逻辑（不是说看过去的报表，而是看针对未来调整的逻辑）。形成营收利润的试错、调整，以及背后的理解，是一个企业的核心之核心，也是企业能力和护城河形成的保障。

对一个企业经营者而言，我投入什么资源（包括资金），形成什么结果，这个关联性越强，可预期性越强，决策越容易下。在VC1.0和VC2.0时代，“利基”非常清楚，是管理费；而且这种收入产生的预期，是相对强的。什么样的历史业绩，什么样的公司能力结构，什么样子的募资体系建设，包括和LP交互的进展和阶段，基本上就可以大概预期到自己会募多少钱，也就是形成多少VC管理公司的营业收入。这个关系，对于非常理解VC生态和VC内部管理的人，是不太难估算的。在过去二十年，持续增加的资本，持续扩张的VC市场规模，就带来了VC机构相对稳定的收入预期。至于Carry，那是天上掉下来的馅饼，是不可预期的。特别不可预期的事情，很多时候是不能够纳入到一个企业的经营管理财务预算和相关业务决策模型中的。

可预期的管理费增长（VC营业收入增长），高薪招年轻高学历的投资职业经理人，选择主航道，通过激烈内部竞争和考核压力作为鞭策力，加大项目覆盖，凭借概率捕捉到IPO项目，跟上经济和行业增速，赚β的钱，形成了过去十年VC游戏的通畅逻辑。

在这个过程中，有些机构行业研究深一些，团队能力强一些，协同好一些，骨干稳定些，那么概率大一些；有些机构募资体系强，基金多，总能碰到一只赶上IPO开放带来的红利，这条路也走得通。在过去十年，如果致力于做影响力做规模的机构不重视募资能力建设，就宛如科技企业不重视销售一样，是有问题的。

回到当前，VC行业资金面中短期应该不会回到黄金时代了，那么现在对于VC机构而言，本质的命题，到了如何审视面向未来的资产负债表和利润表的规划了。

参与很多VC同行的交流，非常明显的一个感受，就是大部分人，还是局限在“募投管退”的框架中思考问题。思考的是如何募资的问题，如何找项目的问题，如何退出的问题。从媒体报道，也能看出来，比如募资难的时候，VC就高薪挖IR，退出难就加强组建退出团队。这个没错，但是不是问题的根本。正如在一个新能源汽车企业中，如果一号位思考的，是如何把车卖出去，而问题出现在产品定义上，那么花多少功夫，都不会解决真正的问题。

募投管退也是一个道理。募到资是结果，投资到好项目，能退出来，都是结果。

VC3.0时代

不同类型和规模的VC

注定发展的路径差距更大

先谈谈精品VC/黑马VC，或者在上一个时代上没有赚到大钱的VC。未来对这类VC，什么是最核心的事情——对VC机构业务内容的设计。从这个维度看，各个VC机构会形成完全不一样的物种。

首先，没有那么多低垂的果实了。通过市场上简单去聊项目，通过年轻投资人的分析，就能找到好项目的日子，一去不复返了。在这个背景下，只有把一个行业吃得透透的，把资源持续累积得高高的，才可能偶发性找到一两个真正有价值的投资机会。

而能够持续深入产业，是需要前提的。这个前提至少有两个，一个是需要有持续的营收保障，一个是需要有不仅限于投资人的角色。

有恒产才能有恒心，只有相对稳定的营收，才能让团队持续深入产业里面去耕耘。否则如果仅仅是围着LP，尤其是地方政府LP走、围着什么方向好募资走，哪里有管理费，LP指哪里，就去哪里，整个队伍就会变得非常游猎。而游猎的队伍，是很难真正在现在这个出清时代背景下，找到真正稀缺的优质资产的。

从管理费的收入作为VC的主营业务收入，调整到其他收入能够进行补充，对VC是个巨大考验，也是被动无奈的结果。我们能够看到，从2023年开始，各家VC都开始了“副业”，做出海、做代理、做IP、做培训、做咨询、做产品……如果副业能够相对稳定产生现金流，并且能够支撑投资资源的积累，支持一个精品VC持续围绕一个行业方向，或者一个能力特质去持续积累护城河，这类VC一定会有机会不下牌桌，成为未来VC3.0非常重要的一类角色。

此外，如果副业本身和主业是紧密相关的，这也会让VC机构骨干的身份多元化，用更多的抓手和视角和产业发生关系，这个对深耕产业是绝对有好处的。因为在过去20年，VC和产业资源进行交换的筹码，是不断扩增的管理规模，而这个筹码，未来是很难存在了。

当然，哪些业务能做，哪些业务看起来没问题实际上是坑，哪些业务可以积累可以产生复利的能力的，这些都考验VC一号位的路径设计了。

上述这类转型方向，通常是SOLO VC的形态，或者是非常精品VC的形态。而SOLO VC，成本相对低，存活概率确实也会更大。具体如何选择方向，其实我们看起来，非常回归到VC一号位最底层的优势——自己喜欢什么，做啥能够超过99%的对手，感兴趣而能产生正反馈，沿着这条路，就会持续积累护城河。

生意化、复合能力强，专业信仰，会是闯出来的SOLO VC的关键词。

调整业务结构的极致，就是做成实业公司，控股企业、并购整合。这条路如果做成，VC机构就实业化了。但是，这条路是个极其艰辛的路，因为要持续调整自己的能力结构。但是确实已经有VC在这条路上了。

对于上个时代拿到了“免死金牌”，比如赚到了大钱的，会是另一个路径。这类基金通常有个标志——即使在目前，依然能够保障单只基金规模在8-10亿以上。这样管理费去支撑一个相对较成熟的队伍，是没有问题的。在这种情况下，一号位如果认定自己继续作为一个投资人的身份存在，就不需要去拓展“副业”，理性选择，是找一个主航道去挖掘机会。主航道挖掘机会，必须是一号位亲自下场，老大募，总监投，在现在这个时代，是很难有足够能力集结资源的。

如果一号位野心特别大，觉得一两千万、两三千万的管理费营收，无法支持足够的影响力的形成，那么就会走上一条更加有梦想/有风险的路，比如尝试走入实业，或者扩展业务半径，增加营收规模或者管理规模。VC3.0时代，如果谁能在这个方向上闯出来，就会成为未来十余年中国市场化VC的标杆。

对于头部平台型基金，观点依然没变，是个吃鸡游戏。头部平台基金的模型是完全雷同的，大家都在PK综合能力。谁能扛得住，在寒冬继续募大规模资金，同时尽可能保障公司内部组织不散摊子，核心骨干不耗散，协同更强一些，跟得上细分行业的红利，谁就活到最后。未来两三年，一定很多平台基金扛不住压力。平台基金的溃缩，还不像一个中小型基金，船小好调头。绝大多数，平台基金扛不住压力，意味着玩法的调整，通常就比较容易崩掉。

写在最后

总结一下，VC现在进入一个大逃杀游戏，基因变异、适者生存。但方向是越来越清晰明确了，能够扛得住穿越周期的，可能会至少有几种（欢迎批评补充）：

1、国资整体继续做大做强，谁机制好、所在城市/产业有红利，领导开明，谁屹立桥头；

2、CVC只要第一个C不出问题，会扮演更重要角色；

3、市场化大平台进入吃鸡模式，募资挂帅、骨干不散摊子、组织相对灵活的少数几个，穿越周期，其他崩掉；

4、拿到“免死金牌”的VC，一号位亲自带领，集结各种资源寻找新主航道并能打开局面的可以活下来；

5、有情怀有梦想，能力极强的，通过参控股等各种形式走入实业，并且真正能够驾驭实业的个别VC，会成为VC3.0时代的标杆；

6、能结合一号位特质，通过试错找到副业，用副业形成现金流，形成多元化身份，养活主业持续深耕一个行业/一门功夫，从而持续建设护城河的精品生意型VC、SOLO VC，会成为市场不可忽视的力量；

7、其他（行业的魅力在永远有其他，比如命好的、大腿粗壮的……）

这个过程的演化，是个残酷的淘汰赛，并且现在还在上半场。

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