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由中国人民大学商学院宋华教授所著的最新力作——《智慧供应链金融》，于2019年9月由中国人民大学出版社正式出版。目前，该书已登陆各大电商平台，是供应链金融业内人士不容错过的精品读物。
本书重点探讨了智慧供应链金融的内涵以及智慧供应链金融的基本构架，提出实现智慧供应链金融的五维度模型——SMART，并探索了智慧供应链金融的风险管理问题。经与宋华教授沟通，万联网将陆续放出该书部分内容与业内人士共同分享和探讨。本文内容来源于书中的第2章节，enjoy~
现金流量周期对企业运营资金的影响是非常直接的，现金流量周期越长，需要的运营资金越多，运营资金与现金流量周期的关系如下：
运营资金=现金流量周期x（年销售额/365天）
要缩短现金流量周期就需要从对现金流量周期产生影响的三要素入手。
首先是延长平均应付账款。为了达到这一目标，采取的主要方式有：在最后时刻支付原材料、库存、薪金等成本费用，并且可以考虑对供方进行部分支付而不是全额支付。此外，减少对外支付的频率，充分利用无息的信用卡或信用额度进行支付，或者直到应付账款实现后才对上游进行销售承诺，这些都是缩短现金流量周期的有效手段，所有这些手段的目的在于控制和管理现金的支付。例如X公司将平均应付账款延长到80天，则现金流量周期减少到190天，而所需要的运营资金就可以减少到26.03亿元。
其次是缩短生产周期，减少库存供应天数。库存是生产效率的晴雨表，一般库存有两种形态，一种是最适库存，另一种是过量库存。多为最适库存指的是“必要库存，正好能够支持生产的需要，“而过量的库存则是”超出生产必要量的库存“。过量库存又可以分为”好的“过量库存，即服从于战略上的需要，如防止价格上涨而准备的过量库存，以及”不好的“过量库存，即对整个企业系统产生负担的库存。对于企业而言，要加强现金流量周期管理，就要控制过量库存，采用有效的生产和库存战略。
最后是降低应收账款天数。应收账款的管理也是现金流量周期管理的重要因素，相对而言，管理应付账款主要是为了控制或限制现金支付，实现资金的快速回笼。为达到这一目标，主要采取的手段有：鼓励快速支付，利用折扣或奖励等手段增加应收账款的回收。并且有研究证明较低的销售业绩容易产生拖欠账款此外，对拖欠账款应当索取利息，并且对这类客户要求立即付款。接受电子支付也能加速资金回收，同时在支付的过程中，采用一些便利手段方便客户支付，这些都是降低应收账款的手段。应收账款的降低能减少运营资金，如X公司营收账款天数缩短60天，现金流量周期减为120天，运营资金就降低到16.44亿元。
现金流量周期尽管能改善特定企业的运营绩效，但是从供应链整体看，并没有改进所有供应链参与者的资金状况，这是因为一个企业的应收账款减少，往往是其交易对手的应付账款增加，单个企业的应付账款天数延长，这必然会占压其他企业的资金。同样，某个企业的库存天数减少，有可能是交易对手成本或库存增加。
因此要优化整个供应链的运营资金，提升整体的竞争能力，不能仅仅站在单一企业的角度看待现金流量周期，而需要从系统的视角探索现金流量周期。
而协同现金流量周期就是综合采用全局的视角，利用各个参与主体的协作来缩短现金流量周期，加速现金流。换言之，协同现金流量周期不是单纯地计算每个企业的应收账款天数、应付账款天数以及库存供应天数，而是从系统的角度来看整个供应链的现金流量周期。
具体讲，Hofmann 和 Kotzab 认为一个供应链中间段的应收应付对于整个供应链没有实质性的影响，协同现金流量周期应该是供应链中各阶段的库存天数加上最后环节的应收减去最初环节的应付。显然，要缩短协同现金流量周期，就需要降低供应链中企业的加权平均资金成本，以实现最大的经济增加价值或股东增加值。加权平均资金成本反映的是企业的综合性资金成本，是指企业以各种资本在企业全部资本中所占的比重为权数，对各种长期资金的资本成本加权平均计算出来的资本总成本。
降低综合加权平均资金成本要么能降低资产成本，要么能降低债务成本。资产成本和债务成本的降低需要供应链成员企业之间能充分平衡各自的优劣势，从系统上实现有效产出。除此之外，实现有效的补偿机制也是降低资产成本和债务成本的关键。
补偿机制涉及供应链成员为其他成员实施有效资产管理的同时获得相应的利益补偿。例如，当客户的资金成本低于供应商资金成本时，可以由客户筹集资金提前付款给供应商，这样就可以降低供应链整体资金成本。然而客户提前支付会增加客户端的资金成本和费用，从而削减了客户利润，这时就需要设计一种补偿机制，能够让客户在不减少利润的前提下，提前将资金支付给供应商，这种补偿机制最为典型的方式是动态折扣。
折扣率的提高或者允许付款期的延长都会对资金流产生影响，折扣管理是当前企业改进现金流运用比较广泛的一种手段，它是通过鼓励企业提前支付而给予企业价格优惠的管理形式。一般而言，折扣管理涉及计算折现率和折扣使用率。折现率是规定的折扣额与购买量（或净采购量）的比值。折扣使用率是实际折现收益与规定折扣额之间的比率。（见下图）
显然，从企业的角度看，提高折扣使用率以及折扣率能很好地改善企业的现金流，同时也能使下游企业通过折让获益。动态折扣是一种可让买家更灵活地选择如何及何时向供应商付款的解决方案，以换取购买商品和服务的较低价格或折扣，一般而言，付款越早，折扣就越大。
动态折扣使采购方及其供应商能够逐个发票启动提前支付折扣。它允许双方通过基于Web的平台查看发票，并选择已批准的发票以提前付款。动态折扣的优势在于它降低了运营资产需求的不确定性，能够使供应商更好地规划流入资金。同样对于买方而言，也能借助于动态折扣在现货市场获得更好、更高性价比的原材料或产品。
动态折扣的操作流程如下图：
第一步当采购订单发生时，供应商将所需要的产品发往买方，通过互联网将电子单证发往买方处。
第二步买方接收后予以确认，同意支付。
第三步买方发出预先支付函（early payment proposal，EPP），供需双方确定修正的支付条款，如果支付条款未能达成一致，供应商拒绝提议，买方可以再次修正预先支付函，直到双方能够就支付时间、价格等要素形成协议，供应商修正相应的单据。
第四步票据存档。动态折扣主要是对三个要件进行存档：一是预先支付函；二是买卖双方达成的支付条款协议；三是其他特别规定的要素。值得注意的是，在推动动态折扣的过程中，平台、系统以及提前支付的资金一般有两种配置：
第一种是供应商开发、提供和维护动态折扣IT平台，让买方运用现有的资金实施动态折扣，或者说动态折扣中提前支付给供应商的资金主要来自买方的流动资金；
第二种状况是供应商帮助买方解决资金来源问题，以便买方顺利实施动态折扣，在这种状况下，供应商同时扮演了动态折扣服务商或IT平台和金融服务提供者的双重角色，后一种状况就涉及供应链金融业务。
在实际运作的过程中，两种配置往往是混合运用的，这是因为如果单一地运用第一种配置往往要求买方具有充足的资金，而这不仅增加了买方的资金持有，而且也间接增加了买方资金的机会成本。
■ 来源 | 《智慧供应链金融》宋华著，各大电商平台均已发售。
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