导读：许多经营者不懂经营却经营着企业，所以每年都有大量的企业破产，经济危机一到，更是雪上加霜，倒闭的企业更多了。所谓懂经营，因为是针对中小企业而言，稻盛先生在这里只归结了三条，或称“三要诀”。
作者：广东盛和塾【稻米公社】文章摘自稻盛和夫《在萧条中飞跃的大智慧》
经营三要诀
（二）要仔细确认月度销售额和费用
“盛和塾”里面有许多会计师、税务师，他们帮助客户企业整理会计资料，同时也发挥经营顾问的作用，另外还要把在“盛和塾”学到的哲学和经营要诀传授给客户，这是他们的工作，是他们的生意，同时也是为社会、为世人做贡献。
财务会计方面我在《稻盛和夫的实学》和《阿米巴经营》这两本书中做了详细的阐述，但光读书，有些地方还是不明白，所以要有会计师、税务师来教你如何看懂损益表。
损益表中有销售额一项，销售额要按品种列出，比如造酒业，就要列出烧酒的销售额是多少，葡萄酒的销售额是多少，酒肴的销售额是多少，也就是必须明确销售额的具体内容。
同时伴随着销售额会发生费用，费用也要分项目列出，费用项目不能分得太粗，要尽量细分，每个月请会计师制作这样的损益表很重要。
参照月度损益表，我所倡导的“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则就可以实践。销售额比上月低了，就必须指出“那不行，销售人员必须加油，甚至经营者要到第一线，把销售额搞上去。”同时为了做到经费最小化，同时就要分析该削减哪些经费，对具体的费用项目就要一清二楚。比如材料费，电费等全部项目都要列出，说的更极端一点，甚至连交际费的内容也要详细列出。这个月的这一项费用花的太多，下个月一定要减少。也就是说，对削减费用必须落实到具体行动上。
增加销售，减少费用，这不是社长一个人的工作，实际上社长也不可能每天都细看销售额和经费支出的情况。在现场每天每日进行核算，提高销售额、减少经费，应该是现场每个员工的责任。
当经营者发现“这个产品的销售额减少了”，就必须对负责这个产品销售的营业担当说：“上月因为这个产品销售额下降了，所以没有利润，这个月你要加油，把订单增加两成！”
前面讲到，社长和员工如果心心相印，那么在你这样指示他的时候，这位营业担当就会爽快地说：“明白了，我一定加油，增加更多的订单！”同样，当制造费用高了，你就要对制造现场的人说，：“费用这么高可不行，要想方设法降下来。”到月底如果没降的话，你就要严厉批评他。受批评而不怨恨，不仅不怨恨，而且千方百计地削减费用。因此，如果员工与社长建立起这种“同心同德”的人际关系，事情就能办好。
首先是加强与员工的密切关系，其次就是解决会计方面的问题。中小企业财务体系并不太健全，但只要每月请会计师做好损益表就行。损益表一定要反映真实情况，必须附上票据，采购物品，资金的流动都必须附有相应的票据，就是我一贯强调的“一一对应”原则，把这些票据交给会计师，他就能制作出准确的损益表。
这里有一个速度问题。如果在月底结账，过一个月后才做出损益表，这样的会计师没有丝毫价值。月底结账，至多几天后就必须提交损益表，然后与员工一起确认损益表中的所有项目，展开详尽的讨论，“这里要这么办，那里要那么办”，员工与社长齐心协力，每个月都认真讨论，大家都为提高销售额、削减费用而不遗余力。
经营者不管多忙，不管有多少会议，在每个月初的两三天或一星期内，必须把上月的账目细细过目，然后与干部员工一起讨论、一起反省，如有问题，必须立即采取措施，马上解决。一个月只有四周，第一周过去了，在余下的三周内必须达到月度目标。所以月底结账，下月的第一周内必须把损益表做出来，然后对照损益表，确认哪里不足，哪里有问题，告诉相关员工，指示其立即改进。“这个品种要增加这么多销售额，这个项目必须削减这么多费用”，经营者必须做出非常具体的指示。
如果能够做到这种程度，与员工心心相印，而每一个月的经营数字又非常清楚，那么开头所讲的拥有六、七家餐厅、看似繁荣，却陷入破产的情况就不会发生。
（未完待续）
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