HIS社会热点 | 二次重返娃哈哈！宗馥莉的无奈妥协与传承困局

宗馥莉的第二次“回归”，为持续一个多月的娃哈哈辞职风波画上了不算圆满的句号。这已是她一年内两次离开又重返这家由父亲宗庆后缔造的饮料巨头——去年7月，她以“部分股东质疑经营管理合理性”为由请辞，最终迫使股东让步、重掌大权；而2025年9月的再次辞职，本计划另起炉灶打造新品牌“娃小宗”，却未能复制此前的胜利，短短一个月后便无奈重返，背后是利益博弈的胶着与现实困境的倒逼。

娃哈哈的特殊基因，注定了宗馥莉的接班之路充满荆棘。这家企业带有国资成分，杭州上城文旅持有46%的股份，并非宗馥莉的“私人产业”。而宗馥莉本人掌控着完全归属于自己的“宏胜系”，其核心业务是为娃哈哈集团代工，长期享受母公司的订单倾斜——订单不足时，娃哈哈会优先保障宏胜系工厂的开工率，助力其2021年营收突破百亿。

接班以来，宗馥莉的所有动作都围绕一个核心：“去娃哈哈化，壮大宏胜系”，通过三大维度的资源转移，试图将娃哈哈的核心资产向自己的体系倾斜。

1. 人事洗牌：宏胜系全面接管 

2024年8月，宗馥莉将“宏胜系”核心成员洪婵婵、叶雅琼送入娃哈哈集团董事会，加上她自己的席位，在五人董事会中占据三席，实现对决策层的掌控。高管层面，娃哈哈的常务副总、行政总监等关键岗位，也悉数被宏胜系人马取代。

更彻底的是基层人事调整：娃哈哈集团大部分员工被要求转签合同至宏胜集团，不服从者将面临奖金降低、工资停发等惩罚。在“宏胜系”上司的压力下，多数员工只能无奈妥协，完成了人事层面的“换血”。

2. 生产线腾挪：关停集团工厂，扩张宏胜产能

2025年1月起，娃哈哈集团陆续关停了18家旗下工厂，其中不乏衢州工厂这样效益尚可的产能。这些工厂多与宗馥莉的潜在对立面杜建英存在关联，关停动作既打击了对手，也为宏胜系腾出了市场空间。

与集团工厂的收缩形成鲜明对比的是，宏胜系旗下的宏胜饮料加速扩张，在天津、怀化等地新建18条生产线，承接从娃哈哈转移出来的生产需求，实现“此消彼长”的产能重构。

3. 商标转移：争夺900亿核心资产

2025年初，宗馥莉主导的娃哈哈集团提出申请，计划将估值超900亿人民币的387件“娃哈哈”系列商标，转移至其控股的“杭州娃哈哈食品有限公司”。这一动作若成功，娃哈哈集团将沦为“空壳”，国资持有的46%股份也将失去实际价值。

但根据《公司法》规定，商标等核心资产处置需经股东大会全体一致同意，最大股东杭州上城文旅拥有一票否决权。最终，这场未事先沟通、未召开董事会的“暗箱操作”被驳回，宗馥莉的核心诉求遭遇关键阻拦。

商标转移受阻后，宗馥莉于2025年5月创办新品牌“娃小宗”，试图彻底脱离娃哈哈独立发展。但这个承载着她“另起炉灶”野心的品牌，很快陷入现实困境，成为她被迫重返娃哈哈的直接原因。

1. 经销商的信任危机：不愿为不确定性买单

饮料行业的核心命脉在经销商，没有线下渠道的“地推”支撑，仅靠线上营销难以打开市场。而“娃小宗”从一开始就遭遇了经销商的集体冷遇——经销商进货需提前打款，但多数人选择观望。

对经销商而言，“娃哈哈”是积淀数十年的国民品牌，知名度与销路无需担忧；而“娃小宗”的名称易被误认为“山寨品牌”，消费者认知度几乎为零。“明明手头的娃哈哈卖得好好的，没必要冒险代理一个前途未卜的新品牌”，一位资深经销商的表态道出了行业共识。若产品滞销，经销商将面临巨额亏损，这种风险让他们望而却步。

2. 产品定位失误：放弃王牌，扎堆红海

宗馥莉的产品策略进一步加剧了经销商的疑虑。娃哈哈的核心优势在含乳饮料赛道，AD钙奶、营养快线等产品是国民级爆款，为企业提供稳定现金流；而“娃小宗”却放弃了这张王牌，聚焦无糖茶和瓶装水两大赛道。

无糖茶赛道早已是红海市场，农夫山泉、怡宝、三得利等品牌占据大部分份额，“娃小宗”作为后来者，缺乏差异化优势，很难分走蛋糕；瓶装水赛道中，娃哈哈本身已占据10%左右的市场份额，位列全国第四，此时推出“娃小宗”瓶装水，不仅造成内部竞争，更显得多此一举。经销商普遍认为，“至少应保留含乳饮料赛道的稳定收益，再推进转型，而非一刀切放弃”。

3. 渠道改革后遗症：得罪老经销商

宗馥莉掌权后推行的经销商体制改革，也为“娃小宗”的推广埋下隐患。娃哈哈传统的“联销体”模式中，集团仅管控省一级经销商，省以下充分放权，经销商与集团是平等合作关系，如同“诸侯自治”。这种模式在企业发展初期曾发挥重要作用，但随着规模扩大，暴露出基层掌控力弱、信息传递不畅等弊端。

为解决这些问题，宗馥莉启动“中央集权”改革：清退年销量低于300万的小经销商，要求留存的中大型经销商接入统一数字化系统，加强总部管控。虽然改革有其合理性，但削权触及了经销商的核心利益，多数人对此不满。当宗馥莉推出“娃小宗”时，这些被得罪的经销商自然缺乏配合意愿，进一步堵死了新品牌的线下渠道。

宗馥莉的二次回归，看似平息了风波，实则让她站在了更复杂的利益十字路口。她面临的核心矛盾从未解决，未来仍充满不确定性。

一方面，与国资股东的冲突难以调和。宗馥莉“壮大宏胜系”的核心诉求，本质是将娃哈哈的公共资产向私人体系转移，这与国资股东的利益直接对立。此次商标转移被阻，正是国资股东的明确表态，未来类似的资产处置、战略决策仍将面临重重阻拦，她很难完全按照自己的意愿推进“去娃哈哈化”。

另一方面，与经销商的利益冲突持续发酵。“联销体”改革得罪的大批经销商，仍是娃哈哈线下渠道的核心力量；而“娃小宗”的折戟，也证明了经销商对宗馥莉战略的不认可。如何修复与经销商的关系，在“加强管控”与“保障渠道积极性”之间找到平衡，是她必须解决的难题。

此外，娃哈哈自身的品牌转型压力也不容忽视。含乳饮料赛道增长放缓，无糖茶、瓶装水等赛道竞争激烈，宗馥莉既想放弃传统优势业务、转向新赛道，又未能找到有效的破局之道。若不能尽快拿出有竞争力的产品策略，娃哈哈的市场份额可能进一步被侵蚀，这也会让她的执政基础更加薄弱。

宗庆后时代的娃哈哈，凭借国民品牌认知和成熟渠道稳居行业前列；而宗馥莉的接班之路，却深陷“私人利益与集团利益”“传统模式与改革创新”“独立发展与现实依赖”的三重困境。二次重返娃哈哈，是她面对现实的无奈妥协，而非胜利。未来，她能否在股东、经销商、品牌转型之间找到破局点，不仅关乎自己的传承之路，更决定着这家国民饮料巨头的命运走向。