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引言
新能源时代，电网企业的“转型考题”
双碳目标推动下，绿色电力普及正加速能源电力系统深度变革。源网荷储一体化作为“以新能源为主体”的新型电力系统核心模式，其本质是通过“源（新能源）、网（电网）、荷（负荷）、储（储能）”多要素协同，实现电力系统的高效、稳定、清洁运行。随着一批批一体化项目陆续落地，电网企业正面临着“保供责任”与“收益回报”的双重考验——既要作为电力系统的“兜底者”保障安全稳定供应，又要应对传统输配电业务收益挤压的挑战。如何在两者间寻得平衡，成为电网企业转型的关键命题。
概念厘清：源网荷储一体化的核心逻辑与项目定位
▶ 源网荷储一体化，以新能源为主体，通过“源荷互动、储网协同”，将“新能源发电（源）、电网传输（网）、用户用电（荷）、储能调节（储）”有机整合，实现电力系统的动态平衡，其核心目标是提升能源利用效率、降低用能成本、保障电网安全。
▶ 源网荷储一体化项目，在政府或企业主导下，选取具有代表性的区域、场景（如：产业园区、数据中心、农村），将“电源、电网、负荷、储能”作为一个整体进行规划、建设和运营的具体实践。
▶ 源网荷储一体化VS源随荷动：
图1 源网荷储一体化模式示意图
政策导向：体系化、精细化政策密集出台
2021年2月，国家发改委、国家能源局联合印发《关于推进电力源网荷储一体化和多能互补发展的指导意见》（发改能源规〔2021〕280号），首次提出探索构建源网荷储一体化发展路径，明确了“协同优化、因地制宜”的原则。此后，政策逐步向精细化、可操作化延伸：
▶ 《关于支持电力领域新型经营主体创新发展的指导意见》（国能发法改〔2024〕93号）、《关于加快推进虚拟电厂发展的指导意见》（发改能源〔2025〕357号）等政策的相继出台，为一体化项目探索多元化建设模式提供了国家层面的通用框架。
▶ 《关于完善价格机制促进新能源发电就近消纳的通知》（发改价格〔2025〕1192号）首次明确就近消纳模式下的一体化项目按照“谁受益、谁负担”原则，公平承担输配电费、系统运行费等费用，为一体化项目的“成本分摊”提供了政策依据。
图2 一体化项目政策文件发布时间线
现实挑战：电网企业的“保供压力”与“收益困境”
▶ 保供责任：电网仍是“最后兜底者”。《关于完善价格机制促进新能源发电就近消纳的通知》（发改价格〔2025〕1192号）指出，在源网荷储一体化模式下，公共电网需要按照接网容量提供可靠供电等服务，保障项目安全稳定用电。因此，电网仍需为项目提供系统备用容量（如：备用线路、变电站、储能设备），以应对新能源波动或项目故障。备用设施的投资成本由电网企业承担，却无法向项目收取足额费用（因政策未明确“备用服务定价”）。
▶ 收益困境：输配电业务“被挤压”。伴随项目自发自用电量增加趋势，“绿电直供”（新能源发电通过专用线路直接供给用户）部分模式（如：离网型绿电直供，不接入公共电网）跳过了电网的“输配电环节”，导致电网的输配电量减少，盈利空间压缩，对电网企业的传统业务模式产生一定的冲击。
平衡之道：电网企业的“转型路径”
面对“保供”与“收益”的矛盾，电网企业需从“传统输配电服务商”向“能源生态系统服务商”转型，通过优化资产效率、拓展增值服务、深化市场化改革、加强多方合作，实现“社会效益”与“经济效益”的协同。
优化资产利用效率，降低运营成本
电网企业的核心资产是输配电网络，提升其利用效率是降低成本的关键。一是通过智能化改造实时监控设备运行状态，减少非计划停运；二是优化运行方式，利用大数据分析预测负荷需求，合理安排机组出力和电网潮流，降低线损。此外，推进农配网改造，解决“最后一公里”瓶颈（如：农村线路老化、电压不稳），提高农配网负载率，同时提升农村供电可靠性，吸引更多用户接入电网，增加输配电收入。
拓展“供电+服务”业务，培育新盈利点
传统输配电业务收益空间压缩，需向增值服务转型。一是参与辅助服务市场，通过虚拟电厂聚合柔性负荷（如：工业可中断负荷、居民电动汽车充电桩），为系统提供调峰、调频服务；二是提供能效服务，为工业等需求用户提供能效诊断、节能咨询、智能微电网建设等服务；三是开展分布式储能业务，投资或运营分布式储能电站，通过“低充高放”获取电价差，或为用户提供储能租赁服务。通过提供多元化、精准化服务开辟新的盈利增长点。
深化市场化改革，优化收益结构
市场化是破解盈利挤压的关键，需完善收益机制。一是参与绿电交易，作为中间商提供绿电输送服务，收取过网费，或推出“绿电套餐”，为企业提供“绿电证书+电力供应”组合服务，增加增值收入；二是扩大省间交易，跟踪省间市场信息，扩大清洁能源交易规模，提高新能源消纳水平，增加交易收益。
加强多方合作，争取政策与资源支持
电网企业需整合政府、新能源企业、储能企业、用户等多方资源，建立长效化“生态共建”机制。一是对接政府政策，推动完善“备用服务定价”政策（即明确“一体化项目需向电网企业支付备用服务费用”），争取政府承担部分战略性投资成本（如特高压项目财政补贴）；二是与新能源/储能企业合作，共同建设源网荷储一体化项目，分享项目收益。
提升精益化管理，降低内部成本
内部管理是盈利提升的基础，需通过精益化管理压缩成本。一是优化人力资源，通过数字化系统替代冗余岗位，将后勤人员转岗至业务一线，减少人工成本；二是推进数字化转型，利用人工智能、大数据提高管理效率，减少调度误差；三是加强成本管控，对投资项目进行严格经济性评价，避免盲目投资。
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