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来自：数字科技事业部
家，简简单单一个字，能引起无数人的情感共鸣。
白居易说：“无论海角与天涯，大抵心安即是家”；莫尔说：“为了寻找想要的东西，我们走遍全世界，回到家，找到了”。家是生命的驿站，也是心灵停靠的港湾。老舍说：“家，在中国，是礼教的堡垒”。“修身、齐家、治国、平天下”是中国传统文化智慧的结晶，家是一个有秩序的组织，是社会的基本细胞。
家风家规、家训礼教构筑了坚韧稳定的精神内涵，成为人们发自内心遵守的行为规范。“家文化”在传承中不仅潜移默化奠定了个人世界观、人生观、价值观的雏形，其中蕴藏的“以人为本”的人本理念也深刻影响了中国企业的文化内核。近年来，以“家文化”为代表的东方管理哲学正在升温，娃哈哈集团“掌舵人”宗庆后过世后，其“家文化”企业管理理念再一次被坊间热议。“凝聚小家、发展大家、最终报效国家”，正是这一套“家文化”的经营理念，打造了娃哈哈集团家企同构的命运共同体，成为企业与员工关系的“连心桥”和“粘合剂”，让集团在激烈的市场竞争中行稳致远，立于不败之地。
娃哈哈“家文化”的起源、发展及特色
“企业是树，文化是根；企业是大厦，文化是地基”。自企业创立之初，宗庆后便深谙文化对企业发展的重要性，面对当时条件艰苦、底子薄的现实情况，提出了“励精图治，艰苦奋斗，勇于开拓，自强不息”的口号，勉励自己和员工自立自强，克服困难、做出成绩，这十六字精神奠定了娃哈哈文化的基础。
随着企业发展的需要，宗庆后将“健康你我他 欢乐千万家”确立为企业宗旨，并进一步提出“凝聚小家、发展大家、报效国家”的企业经营哲学。进入三次创业以后，娃哈哈逐渐明确了“和谐”“创新”“亲情”等文化理念和“成为业绩一流，责任恒久、基业长青的龙头企业”的愿景，从而构建起一套比较完整的“家”文化体系。此后，娃哈哈又与时俱进，提出了“娃哈哈道德底线”以及“执行理念、质量理念、安全理念、企业风气”等新文化理念，作为“家”文化体系的进一步补充和完善。
娃哈哈塑造了“一个字，两种精神，三大导向”的企业文化标识。一个字“家”凝聚了企业的核心价值；两种精神指的是中华民族传统美德中的自强不息与忠诚，以及“拉得出，打得响，过得硬”的中国共产党革命精神，展现了新时代背景下企业的使命担当与奋斗精神；娃哈哈以三大导向引领企业前行。一是发展导向，二十多年咬定发展不放松，取得巨大经济成就；二是创新导向，通过产品、设备和管理创新，保证企业永续发展；三是和谐导向，与社会各界、与广大消费者及企业内部广大员工和谐相处，营造充满生机与活力的和谐生态，展现了企业的社会责任与人文关怀。
娃哈哈“家”文化取得的成绩和实效
以人为本，传递家的温暖
解决员工后顾之忧，切实为员工谋福利。从“只要不违法违纪，从不辞退45岁以上的员工”到“全国3万多名员工，社保都买在杭州当地”再到“不搞人工智能，继续秉持以人为本的理念，为社会提供更多的工作岗位”等等这一系列看似不够“现代化”的管理制度，却被很多“打工人”津津乐道。娃哈哈集团始终坚持“员工为公司创效益，为员工谋发展”的人本意识，主张构建“道相同、心相通、力相聚、情相融”的团队意识，强调一种凝聚力和和谐共处的精神。通过提升员工收入，关注员工“小家”，为员工提供保障住房，解决了员工后顾之忧，创造了一个如家一般温暖和谐的工作环境，让员工在工作中感受到亲情和温暖，从而更加愿意为企业贡献自己的力量。
构建利益共同体，发展成果由员工共享。早在1999年初，宗庆后就提出“企业的发展离不开员工的推动，只有和员工共享成果才能把企业做大做强，始终关心员工的成长，与员工分享物质和精神财富”。同年11月，娃哈哈集团正式改制成立持股会，并制定明确章程。2005年，娃哈哈打破身份界限，让外来务工人员与正式员工一样拥有公司的股份，实现同工同酬，按贡献分配，建立起一个面向全体员工的利益分享机制。2018年，娃哈哈大刀阔斧地进行股份改革，打破大锅饭，员工凭业绩享受干股分红，改变了过去的凭资历、凭职级分配的模式。员工能取得多少报酬取决于在娃哈哈的贡献，要鼓励员工奋斗，让奋斗者得到最好的回报。娃哈哈通过股权激励的方式将个人利益与企业利益联系在一起，与员工携手共进，共担风险、共享成果，增强了员工归属感和责任感。
严慈共济，从规矩成方圆
娃哈哈集团的管理有温度却不失尺度和深度，企业对员工并非提供无条件的爱与和包容，而是严重有爱、严重有度，确保管理的适度与严谨。
员工行为准则要有所约束和控制。娃哈哈集团建立了“八椽”的企业文化，认为员工在为人处世方面的自我约束和克制，是做好基本工作的前提，对员工在如何做人方面提出了“戒空、戒逆、戒私、戒惰、戒狂”的“五戒”要求，认为员工在做人方面要有所警惕、有所敬畏、有所禁止，而不是毫无敬畏、为所欲为。同时，娃哈哈集团树立了“忠诚、创新、负责、亲情”的行为准则，要求员工忠诚于企业、勇于创新、敢于负责、充满亲情。娃哈哈的核心价值观是“敬业爱岗、能上能下、崇尚科学、精益求精”。企业鼓励员工热爱自己的岗位，不断学习和进步，善用科学的工作方法，追求工作的完美和卓越。
团队工作作风要锐意进取、勇立潮头。娃哈哈倡导“拉得出、打得响、过得硬”的工作作风。“拉得出”是一种态度，任何时候都能服从指挥，冲锋上阵；“打得响”是一种能力，冲上去的队伍是有水平的，是能战斗的；“过得硬”是一种品质，我们的队伍不仅打得响，还要善于打硬仗。这意味着员工在面对任何任务时能迅速响应、果断行动、不畏艰难，确保工作质量和效率。娃哈哈集团始终秉持“唯德唯才，有用即才，人皆为才”的用人理念和“能者上、平者让、庸者下”的竞争文化，突破了传统的论资排辈观念，为年轻人提供了广阔的事业舞台。
家国同心，共担社会责任
娃哈哈集团创始人宗庆后在实现个人创业抱负的同时自觉将个人理想、企业发展与国家前途、民族命运结合在一起，是企业社会责任的践行者和领航者。他曾说“企业家要积极履行社会责任，为促进社会发展和共同富裕发挥作用。作为改革开放的受益者，民营企业家有责任、有义务去创造更多的就业机会，带领员工发展企业、报效国家、反哺社会，共筑中华民族伟大复兴的中国梦”。
以春风行动助梦莘莘学子。娃哈哈自2011年起，联合杭州市总工会“春风行动”办公室，开启了“娃哈哈·春风助学”专项援助项目，主要资助建档困难家庭子女就读国内全日制普通高校、成人高校、高等职业学校。“娃哈哈·春风助学”还搭建起了对口帮扶的桥梁，把“春风”精准吹进每个困难学子的心坎里。2018年起将春风助学从杭州延伸到对口帮扶的恩施、黔东南州、广元等地区，让爱心帮扶的对口地区学子顺利就读大学，带着希望开启人生的崭新篇章，至今已有7600名之多。如今，“春风助学”已成为娃哈哈代表性的公益项目，得到社会各界的认可，娃哈哈也先后荣获“杭州市‘春风行动’特别贡献奖”“杭州市‘春风行动’20周年美好奖”。在2011年至2023年期间，连续12年被杭州市委、市政府授予“杭州市春风行动‘爱心奖’”等多项荣誉称号。在2023年第一届杭州慈善大会上，“娃哈哈·春风助学”项目获评“慈善项目和慈善信托奖”。
以绿色低碳共绘生态华章。娃哈哈致力于打造绿色标杆，通过两大“工厂”实现目标。首先是“无废工厂”，娃哈哈作为杭州亚运会非酒精饮料赞助商，创建无废亚运工厂，获得浙江省“无废亚运细胞—无废工厂”示范点称号。其次是“未来工厂”，位于温州文成的智能化饮料生产基地，采用数据驱动生产，实现智能化生产新模式，降低能耗成本，入选浙江省和工信部的智能制造示范工厂。在清洁化方面，娃哈哈推动光伏能源建设，已在38个基地建设分布式光伏发电站，总装机容量和发电量领先行业。公司还推进多能互补，建立低碳绿色用电体系。在技术创新方面，娃哈哈通过技术领跑，实现全流程绿色生产，包括CIP清洗系统程序定制、气顶料改造和杀菌机清洗方式改造，有效降低用水和污水排放，减少酸碱消耗，促进绿色转型和低碳发展。
以产业振兴助推协同发展。1994年，娃哈哈响应国家支援西部开发的号召组建涪陵分公司，总投资一个多亿，对当地三家特困国企进行了投资改造、建设和运营，使涪陵公司3个月扭亏为盈，并跻身重庆市工业企业50强。“西进”涪陵是娃哈哈产业振兴布局的开端，此后二十多年时间，娃哈哈的产业振兴足迹遍布全国。一个又一个“产业造血”工程投产，充分践行“造血”式的产业振兴，解决了数万人的就业难题，带动地区相关食品加工业等产业发展。除了资金与技术上的支持外，娃哈哈致力于通过产业赋能，帮助当地企业发展。截至2020年底，娃哈哈已在全国17个省市的欠发达地区投资共86亿元，建立72家分公司，直接吸纳当地人口就业近13000人，累计实现销售收入2119亿元，上交税金134亿元。除此之外，娃哈哈的公益行动还触及捐资助学、扶危济困、帮扶三农等方面。2009年，娃哈哈投入1000万元创建“娃哈哈慈善基金会”，在助学、赈灾、抗疫等公益行动中济弱扶贫、勇当排头。截至2021年下半年，娃哈哈已累计为慈善事业捐赠6.6亿元。
重提“家文化”，
是时代的进步还是传统的回归？
企业管理的精神内核还在东方
在大多数企业的发展历史上，都曾经历过这样的几个阶段。企业发展初期会全面学习和引入西方现代管理理论和制度，但在具体实践中，这些体系并不完全适合中国企业的“体质”。究其根本是因为西方关于企业的理论研究，建立在对日本企业的观察和分析基础上，而日本企业的很多管理经验和文化理念，又深受中国传统文化所影响。追本溯源，企业管理的精神内核还在东方，越来越多的企业将中华优秀传统文化融入到企业管理当中，形成了“中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术”的管理制度和企业文化。
“家文化”并不是“小农经济”
在很多人的认知里，“家文化”似乎带着一丝“小农经济”色彩，家族式企业或者初创期企业，会采用这类理念来进行企业管理制度建设。但编者看来，无论是“家文化”的提法，还是其他的表达方式，都无伤大雅，其基本原则还是基于东方传统文化理念滋养下的认知，即“以人为本”，但需要注意的是，这的“人”并不是指代自己的“家人”，而是包含员工、供应商、客户，甚至社会在内的“大家”。注重员工成长，让员工在企业工作中有“家”的氛围、“家”的归属感和认同感，从而将员工个体的小目标，整合纳入企业整体的大目标，完成群体奋斗。事实上，一直以来，很多优秀的中国企业，都带着这样的管理色彩，比如海底捞、胖东来等等，都是将这种看不见的“以人为本”的人性化关怀，外化成可感的企业管理准则。
“家文化”为代表的管理哲学也要讲究辩证法
曾几何时，走出国门的中国企业，大刀阔斧引入西方管理制度，东方管理哲学一度式微。如今，随着中国的文化自信和文化崛起，对传统文化的传承和发扬，成为新时代的文化课题。企业文化是个性化非常鲜明的管理哲学，不仅是中西方企业会有不同，即便同样是中国企业，内在管理、文化传承、企业底色仍千差万别，虽然以“家文化”为代表的中方管理哲学精神内核在许多优秀企业家身上都有验证过的成功经验，但如何将西方管理中“效率、制度、个人主义”和东方管理中的“人本主义、集体主义、社会责任”相结合，融入到企业的战略规划和日常运营，让企业兼顾管理效率和温度，妥善平衡风险与机遇，助推企业可持续发展是企业需辩证看待和持续思考的课题。
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