文 | 中国建筑标准设计研究院产品所总建筑师 魏素巍
绿地崴廉公馆内装施工总承包项目2014年8月招标工作开始到现在工程接近尾声，历时10个多月的时间。这个项目本身规模不大，建筑面积只有5418平方米，却是标准院突破传统业务领域，不断开拓服务模式，延伸产业链服务长度，向内装施工总包领域进军的重要尝试。于我本人，这也是第一次深入接触施工项目。尽管之前对于项目可能遇到的困难想过种种，实际操作起来还是远超乎想象。
以前没有深入接触施工项目时，总会认为施工就是照图干活，没有太多技术含量，只停留在执行层面。随着与项目的深入接触，会发现要想成就好的项目，设计方案、高品质施工和优良部品是保证项目品质缺一不可的铁三角。精良的施工和部品往往会是对设计方案的加强，也是设计理念最终落地的载体。
这个项目的开展，除了要保证按时顺利交工，也是梳理项目流程制度和找到标准院自身定位和挖掘核心竞争力的过程。从流程上来说，从前期的投标报价、与总包的合同确定、分包单位的找寻到项目实施中的供应商比价与材料采购、施工现场的管理、分包的管理等一系列的流程制度都需要建立。为了确立标准院自身定位和挖掘核心竞争力，在施工过程中，我们也在不断探索。
从传统施工单位来看，施工单位的核心在于管理，利润点在于主材采购。施工的管理体现在多个方面：对于施工进度与施工工序的科学合理安排，其中关键是基于项目总体进度形成人、材、机的合理调配；对于不同部品商、不同工序之间的协调，合理安排材料下单时间，使工期紧凑，避免窝工；施工深化设计工作前置，对材料的用量、部品尺寸的准确性、减少现场安装问题都有很大的益处。主材一般是施工企业的利润点所在，所以对于多数成熟的施工企业，都已经有自己的工厂或通过代工贴牌来形成自己配套供应的产品，不但最大程度的降低材料成本，也会减少材料从下单到安装的时间，而对于施工项目，成本可控、工期节省就是竞争力的体现。
反观我们自身，标准院具有的优势是对于SI的设计优势以及对于SI内装施工技术的了解。这对于从技术层面保证项目品质具有重要意义。对于甲方来说，“成本控制+工期缩短+用户接受度+项目品质”才是最为关注的问题。而这些恰恰需要的是成熟的施工管理经验、成本控制经验、材料采购经验。
遇到问题，必然要解决问题，之后就是“每日三省”的反思。第一，就是如何使我们的SI理念和技术的接受度更高。第二，如何使客户在接受了SI理念后，愿意跟我们合作，也就是我们的核心竞争力所在。
关于第一个问题，我们其实在不断的调整思路。以前我们总是想用我们的SI理念去说服客户，让用户接受我们全套的技术理念。但是对于我们的客户，推动技术进步并不是他们的直接诉求，他们需要的是把他们开发的商品（精装住宅）卖得更好，所以他们对于小业主的接受度、市场的反馈、价格增量等因素看得更重要。而我们作为服务方，必然也要从客户的角度去思考问题。这样，我们在推行SI技术时，就不再只是从技术层面去坚持一种理念，而是要根据市场的反馈和实践中暴露出的问题不断调整和完善。这正是技术本土化的过程。
关于第二个问题，也就是我们核心竞争力的问题，目前我们对SI技术了解的优势不足以弥补我们对于施工管理、合约预算、材料采购等各方面的不足。从项目开展来看，首先要解决的是部品供应的问题。目前主要是采购流程过于繁琐，采购模式难以形成优惠价格，需要通过优化管理流程，并和主要材料供应商形成战略合作伙伴，或者形成自己的核心产品，总之是打通部品采购的通道，以降低采购成本，减少订货时间，缩短安装周期。同时，实现关键部品的自开发或代工生产。这既是核心竞争力的体现，也是形成项目利润点所在。
