现场回看 | 云锐科技客户峰会 x 华为HRD

“组织就是排兵布阵，找到合适的人，并制定相应的规章制度和流程。”

“人才不仅是企业的资产，更是一种投资，但不是所有的投资都能获得回报。”

“员工离职往往是因为感到委屈，但华为的大量调研显示，很多情况下是因为员工与组织的氛围发生了冲突。”

“培训不是免费的，而是员工自我成就的过程。”

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12月18日，在第六届云锐科技客户峰会在上海成功举办。本次峰会邀请到华为HRD共同与会，并作精彩分享。

本文由现场分享实录整理而成，内容有删减。

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人才管理=供应链管理

适时、适量、适质、适价

人才管理是实现业务战略的关键。

华为作为一家企业，外界看到的是它的辉煌成就和盈利能力，但支撑这些成就的背后，是华为非常有效的人才管理策略。任正非有一句名言：华为的成功在很大程度上归功于人力资源工作。

人才管理的原则，与供应链管理的原则有着相似之处。我们通常遵循两个基本原则：适时制和适量制。这意味着我们在采购过程中要避免浪费，确保在正确的时间以合适的数量获取所需的资源。以人才招聘为例，我们面临的挑战是如何在不同的时间点根据业务需求招聘合适数量的人才。比如，我们可能在年初计划招聘100人，但这并不意味着所有人都需要在1月份到岗。

除了适时和适量，在人才梯队建设中，还要靠适质、适价。

适质：华为在选择人才时有着非常清晰的标准。我们不追求最昂贵的人才，而是寻找最适合的人才。我们早期的人才画像可能关注的是C10和C8，这是指中国符合华为人才画像的八到十家公司。这些公司并不一定是中国最顶级的企业，但我们选择它们是因为它们能够满足我们的适时制和适量制需求，即它们的质量刚好满足我们的需求。

适价：一年中业务需求有高峰和低谷期。可能在1月份我们需要大量人才，到了3月份需求减少到130人，而6月份我们只需要92人。每个周期的需求和相应的价格都是不同的。

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文化匹配＞人岗匹配

基、中、高层为文化传播负责

在讨论很多集团公司的招聘策略时，我们常常发现一个误区：许多企业一开始就强调人岗匹配，但实际上，人才对于企业文化的适应性更为重要。

企业的文化包括物质文化、制度文化和理念文化等多个层面。制度文化涉及到奖惩机制，我们明确反对什么，坚持什么。比如，我们反对完美主义，倡导艰苦奋斗和自我批判，这些都是我们企业文化的一部分。这些文化不是空谈，而是通过鲜活的故事和政策来支撑和实践的。

企业文化的内化非常重要，它需要转化为企业的制度和体系，而不仅仅是口号。没有有效的制度来支撑，所有的理论文化都是空谈。在企业文化层面，干部管理是核心。很少有企业像华为这样把干部管理单独拿出来讲。

因为一个企业最核心的是领头羊，不仅是CEO，而是一群领导者。华为针对不同层级的管理，包括基层、中层和高层，在文化方面的理解能力也有所不同。

比如，对于基层管理，可能只需要认知和传播企业文化；而对于高层管理，则需要管理哲学和企业文化的实践和创新。不同的角色对企业文化的应用是不一样的，有的只需要听听，有的需要内化和传播，有的则需要总结和提炼。这些制度体系都是基于华为的使命感而建立的。

如果候选人不认同企业文化，即使他们再优秀，加入公司后也可能只会造成内耗。一个不认同企业文化的聪明人，对企业的伤害可能远大于一个平庸的人。

第二点是团队文化。团队成员需要能力互补，如果一个团队成员非常强势或雷厉风行，那么他的搭档就需要弥补他的短板，而不是找一个同样尖锐的人。这样的人才匹配可能会导致团队变成一个团伙，最终导致混乱和冲突。因此，团队文化不匹配是导致人才流失的一个重要原因。马云曾说过，员工离职往往是因为感到委屈，但华为的大量调研显示，很多情况下是因为员工与团队的氛围发生了冲突。

此外，不同地域的企业文化和行为方式也有所不同，因此找到最适合自己企业的地域文化人才也非常重要。

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面试官也要持证上岗

我们只要打过胜仗的人

有些企业可能仅仅通过简短的面试，如10分钟或20分钟，就决定是否录用一个人。这种快速的决策往往忽略了对候选人质量的深入评估，而这是一个非常关键的环节。因此，我们需要重视面试的过程，确保我们能够准确地评估候选人的能力和潜力。这不仅仅是为了避免招聘到不合格的人，更是为了确保我们能够吸引和留住真正优秀的人才。

我们知道，许多企业在面试过程中采用不同的方法，比如压力测试、结构化面试等。但这些都取决于面试官对这些技术的熟练掌握。只有通过千百次的实践，面试官才能有能力准确地评估候选人。这需要时间的锤炼，就像老中医一样，需要积累大量的案例和经验。

在华为，面试官必须通过认证，持证上岗。在人力资源管理中，如果一个企业用错了人，其成本将是这个人从企业拿走薪资的6倍。华为要求挑选最优秀的面试官去选拔优秀人才，并注意面试的方法和技术。

其他工种的人才要求也是如此。

华为借鉴了英国的资格认证体系，为不同职位的员工建立了一套认知资格标准体系。这个体系基于员工的关键能力和历史贡献来评定他们的资格。

所谓任职资格标准，简单来说，就是指一个职位所需的资格证书。这些标准非常具体，明确了每个主管和员工在其职位上需要具备的资格。这样的标准化对于企业管理来说非常重要，它帮助企业明确了员工晋升和发展的路径。

华为的员工必须通过相应的认证才能上岗，并且在获得更好的绩效产出后，他们可以提升自己的职级，也就是薪级。薪级实际上与薪酬挂钩，反映了员工的级别和薪酬水平。这种机制为员工提供了有效的反馈和激励，鼓励他们努力获取更高的资格认证。

华为的任职资格体清晰了员工的晋升通道，每个职业认证等级都有相应的职级对应。例如，如果一个人力资源员工想要从10级晋升到17级，他必须具备相应的资格证书。这种机制不仅要求员工在理论上有所积累，还要求他们在实践中展现出核心能力和绩效产出。

因此，华为的员工都在努力提升自己的资格。这种努力不仅仅是为了理论上的积累，而是为了在实战中证明自己的能力。华为的资格认证不仅仅是理论考试，而是通过实战评估和核心能力的评估来确定的。一旦员工获得这样的认证，他们就可以获得相应的岗位晋升和薪酬提升。

这个逻辑是连贯的，它驱动着华为的人才管理形成了一个内循环。在这个体系中，员工被激励去不断获取更高的资格，努力实现高绩效，不断提升自己的品质，从而实现个人和公司的共同成长。

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共享人才多元用工

人力外包实现华为成果

每年，华为都会邀请全球前90位的科研院所共同研发解决技术难题。如果研发成功，华为会表示感谢，并且大家都能从中受益。

我想通过这个例子表达的是，在当今时代，即使是科研也可以共享和共同研发。许多大学和科研机构的研究成果和人才都没有得到充分利用。因此，华为的研发不仅仅是自有10万人才的研发，而是百万、千万研发人才的共享。

大家一定要建立这样一个理念：人才也是共享经济的一个重要组成部分。

华为的员工数量远超过我们通常所知的6万。在华为，你可以看到许多戴着不同颜色工牌的员工，这些颜色代表不同的用工。这意味着，即使是在练秋湖看到的员工，他们可能并不都来自华为，而是来自云锐科技这样的合作企业。

在当今时代，所有企业都必须拥抱共享经济。人才不一定要为你所有，但一定要为你所用。通过科研的联合研发、校企合作等形式与社会人才共同发展，我们可以实现效率、成本管控和合规。

在结束之前，我想强调的是，企业的人才关键不仅仅是人这个个体，更重要的是对人才进行有效管理的能力。认真负责管理有效的员工是华为最大的财富。因此，我建议在座的各位企业家、HR同仁和财务同事一定要掌握认真负责管理有效员工的能力和方法论。

祝愿在座的所有企业在人力投资这个领域获得更好的成效。