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企业要的到底是数字化还是要转型？

元工国际

2024-01-26

移动互联网时代，数字化转型早已成为企业必须面临和解决的问题。我们经常看到很多企业的管理者们穿梭于各种会议、论坛之间，与政府官员、行业精英进行各种探讨。总是希望专家的理论和现成的方案能解决他们建立数字化工厂，甚至智能工厂的问题。

但他们往往忽略到数字化只是技术手段，终究提供价值的应该是转型。而转型正是企业家自身应该思考的问题。所以当前面对数字化，智能化的企业转型，简称数字化转型，是制造业企业家深思的问题。

面临数字化转型，我们既要考虑数字化技术能解决什么问题，也要思考组织文化如何适应未来数字化的变革，同时还要考虑人才梯度的建设和跨界人才的引进。诸多问题当我们共同面对时，困扰和焦虑就会随之而来。

企业转型思考

传统数字化信息化上大家强调三流：信息流、物流、资金流。而三年疫情，让企业家重新审视起曾忽视的企业运行中依赖的人流(人员的空间流动、人和人面对面的交互、人群体的综合决策过程等）。疫情直接影响最大的是人流，疫情直接阻断了人员的跨地域流动、人员聚集决策/行动，直接影响到商务洽谈、生产开工、运维等一些列活动。

当人员流动受到限制，无人员接触的数据传递就显得非常重要。所有的智能制造、人工智能的第一步，就是生产过程的数据化以及数据呈现与流动，成为突破人员流动受限边界的一个很重要的抓手。

这就提出数字化的另一个很重要的场景，当人员受限，企业方对设备运行状况的了解需求高的时候，数字化就显得非常的重要。前期在不觉得紧迫的时候，储备的工作做得怎么样，就成为解决现在问题的关键了。

以上情况更说明数字化转型已经面临一个拐点，数字化转型势在必行。新的时期我们应学会数字化生存。转型应该从何处入手，何处着力呢？

数字化转型顶层规划

企业的数字化转型，是企业家的决策。这不是简单的投资决策，而是一个公司5-10年的发展的决策，所以针对本企业的数字化工厂规划是企业家首先要思考的问题。

企业的数字化工厂规划，涉及到数字化工厂的设计，产品从设计端经过制造，营销，物流，到客户端全生命周期的梳理，软件的匹配和设计，自动化产线的配套，工业网络的搭建等等诸多方面，这里已经有许多不是传统设计院能覆盖的领域。

前期数字化规划：需要各领域的专家最好是跨界的专家来出谋划策。需要企业家和领导层积极地与专家沟通，以便明确企业的需求，短板和积极意愿。

初步诊断和咨询方案后：专家带领的团队会安排3-6人的团队，花4-6个月时间，为企业的现有流程进行梳理。所以整个规划过程，是需要企业家重视和先期投入咨询费用的。

这对于很多中小企业需要改变观念，要认识规划和咨询的价值，适应数字化时代的生存法则。因为经过整体规划，咨询团队会对企业的生产流程，产线布局，产线上的人员和节拍等做精益的梳理。

1.针对当前的数字化水平做出评估，并对企业的软硬件体系，组织架构和人员技术水平，做出深入调研。

2.针对以上问题，几易其稿给出厂房，产线，设计，制造，工艺，网络，自动化，人员培训等诸多环节的解决方案。

3.和企业家及管理层一起根据企业的投资规模，人员数字化水平，和企业急需解决的短板，做出3-5年的数字化改造推进计划。这样既避免了盲目投资，也能够量力而出，帮助企业的数字化的转型稳步进行。

这些年来，见证过多家企业的投资和改造，有：只重视设备硬件忽略软件配套，有：只考虑信息化，而只上软件系统，忽略了对流程，工艺和数据采集的改进，有：不考虑自身的人员水平和对数字化的理解，在软件和硬件上做了大量投资，但发现在整体集成时，无法匹配兼容，服务费用昂贵，系统无法全效率运行等。以上三种情况都会使企业有挫败感，从而影响数字化转型的积极性。所以专家团队帮助完成的数字化工厂的规划，是针对短板，问题，结合员工素质，分步投入，步步跟进。只要持续推进，数字化转型必然能看到效果。

转型环节中的问题和方向

数字化转型还涉及多个环节，这里从产品设计，生产制造中的数字化，以及工业网络及协同，工业大数据，市场营销，组织变革等几个细分环节，以下是中小企业所遇到和面临的问题，以及变革的一些建议。

设计环节

首先是产品设计，作为整个产品生命周期的第一个环节，他既是创新的环节，也是知识积累与沉淀的环节。目前国家进入了改革的深水区，国内不少企业的科技与技术发展进入无人区和技术引领区。原始创新将成为这些企业发展的原动力，而创新的基础则是知识积累，如何将以往的经验和设计有效保留并传承下去，如何为创新所用，正是数字化转型所要考虑的问题。

在一些企业中发现到，很多企业设计人员使用的设计软件，版权形式各异，软件各异，软件版本各异等等诸多问题。数字化的核心就是数据和数据的流动，而以上的问题就会造成数据的不兼容难以读取，数据难以传递甚至难以存储，数据难以变成信息和知识来传递。

尤其是快速发展的中小企业，一定要重视设计当中数据的统一性问题。国际上著名的设计软件之所以强大，不光是功能块众多，界面友好，使用者众多。核心是他们经过十几年甚至几十年发展，所有功能块的产品数据一直能够保持存储在一个统一的数据库里，客户几十年的设计只要不断地随软件升级，几十年的经验和知识就能积累下来。这才是他们的客户不离不弃的原因。

所以国内的企业在设计环节一定要注意使用软件时的数据统一问题，让自己的创新设计有数字化的原发动力，让产品设计既有创新又有积累。

生产环节

设计之后数据图纸要继续通过制造加工环节变为产品，目前CAD（计算机辅助设计）到CAM（计算机辅助制造）技术已经成熟并得到使用，现在不少企业的生产和加工设备局部或单机也都达到了先进水平，但从数字化工厂或车间的角度，整体最优或系统最优才是效率的最高体现。所以我们要考虑设备如何通过网络并联和串联，并与生产管理软件联通，从而使整个系统达到最优，这才是评估生产系统的先进性的标准。这是值得企业管理者认真思考的问题，其中一点就是在采购设备时，一定要考虑网络的接口和协议，这样才能保证设备的互联互通，从而形成系统。

制造当中装备系统要求最优的应该是生产流水线，随着客户对个性化的要求，产线的柔性化要求越来越高。如何在柔性的基础上还要保持可靠性和效率最高，这也是对企业的装备设计和集成能力提出来很高的要求，也是数字化转型的重要环节。

其中中小制造企业在这方面更是有很大的提升空间，面对产线的柔性及自动化的改造要求，企业家要抱有一个良好的心态。

因为柔性和为企业量身定做的，具有先进性的产线，都不是简单复制来的，我们要把他也作为一个研发项目来对待，要允许合作的系统集成商有失败和试错的可能，本着长期合作，成为伙伴的诚意来共同开发产线。让研发的装备产线成为自己独特的竞争力。

企业管理者在制造过程中面临的另一个问题是整个制造的管理像一个黑匣子，而如何让这个过程透明，真实的反映整个生产过程，数字化也是一个必须推进的过程。只有把设备，进度，质量，工期等数据真实，准确完整的采集上来，才能够让整个生产过程透明化。

现实中，很多企业往往会遇到两个问题，一是企业家有没有勇气和魄力去推动透明化，打破这个黑匣子。二是负责生产管理的中层愿不愿意配合来打破这个黑匣子。这会涉及到公司的文化和组织的变革，也是转型的阵痛，这需要企业家深入去思考。

企业透明化的管理依靠是真实可靠的数据。但是数据如何有效采集，如何与管理系统无缝连接，如何构建工厂内部的数据高速公路，如何让海量的工业大数据为我所用，这涉及工业互联网也涉及工业大数据技术的问题。

工业网络及协同

针对中小企业的数字化工厂网络建设，工业网络基础设施是重要基石，如何构建工厂内部数据的高速公路，是数字化工厂的核心目标。

工厂级的工业网络，核心要求就是可靠性，低时延，高带宽，其中可靠性是重中之重，有些企业在搭建网络时，没有考虑工业环境下网络设备的工业级别要求，盲目的用商用网络设备搭建网络，造成了数据丢包，数据拥堵，和网络瘫痪的重大问题。

另一个问题就是底层制造设备的数据不兼容，因为采购厂家众多的原因，设备有多个网络协议在运行，如何做好协议之间数据的转换，如何保证同步，这都是未来建设中考虑的问题，建立一个处理多种协议的数据中台，是目前的一个解决办法。

工业大数据

工业大数据是工业网络构建和数据采集后企业需要面对的问题，生产制造当中有大量的数据产生，当我们面对这些海量数据时，是该采集以后先存储起来，还是现在就投资边采集边分析，这是企业管理者需要决策的问题。

现在随着移动通讯技术的不断发展，我们可以远隔千里之外拿到运行参数，而这些实时数据接收进来后，我们可以通过这些参数了解这个设备当时的一些运营情况，还可以通过这些参数和历史的一些数据，对设备的运行做出判断，我们甚至还可以对这个设备未来发生什么做出判断。

我们不仅对设备的运行有很大的范围的一个了解，甚至还可以根据出现的问题或者说诊断的结果，把它反馈给前端设备的设计阶段，做设备的优化设计和优化改革。甚至还可以把这些设备的特点或者说故障的类型做归类，然后用更高效的大数据的方式对设备做远程管理。

从单一的设备离线监测到单一设备的全生命周期管理，再到同类型设备的趋势分析和远程运维，这就是工业大数据的发展运用的过程。未来的数字化工厂的工业大数据也是这样的发展过程。

当完善了数字化工厂以推动数据的产生和流动为目标，并对其进行分析利用以后。产品通过仓储和物流将会到达客户手中。

数字化时代的组织变革

理解了数字化转型中各个环节的问题和未来方向，我们就要思考和反思哪些要改革，哪些要保留，放弃什么，坚持什么。除了技术和管理的方法，企业家也要思考企业的组织架构如何适应数字化时代的要求。

迎接变革和挑战，企业数字化转型也恰逢其时。转型离不开人和组织，组织变革是数字化转型的重中之重。制造企业实现智能制造，实现数字化转型一定是一把手工程，一定要得到企业家的重视。因为这都涉及到组织的变化，和企业资源的重构。没有一把手的重视和拍板，这些变化和重构就无法发生。

面临数字化转型的组织变革，既是数字化的，也是动态而且是持续的。所以转型转的是领导力，也是组织文化。让员工、部门都能体会数字化的魅力，并参与到公司数字化的氛围当中。

当确定好数字化转型的决心后，就可以推动变革中建立文化，培养能力，锻炼人才，不要靠等待来复制能力和组织。变革中产生组织是动态，所以组织建设只要把握住方向，不必追求具体的架构和形式，因为数字时代的特点就是变化，核心就是高效，敏捷，开放，平台化。公司坚定了数字化转型之路，从高层到中层都取得共识，可以参考以下组织再造的六步法：

1.贴近市场，赋能一线

2.一线精英化

3.服务专业化

4.职能平台化

5.打造核心竞争力

6.持续转型和鼓励跨界流动

整体的行动策略参考：

1.文化理念重塑和领导力行为准则

2.数字化转型战略的思考

3.实现有价值增长

4.提升本土竞争力

5.打造赋能平台

6.数字化转型的路径和组织梳理

这一切都是上下统一，讨论和碰撞出来的思想，也是边学习边总结出来的，不是一成不变，随着公司发展成长都会有变化和调整。针对国内的中小企业，要考虑自己组织的变革，不用太焦虑于现存的架构，微调和大调决定于自己的决心也在于数字化转型的进度。多思考要改变什么，坚持什么。

结束语

数字化转型核心是真实可靠的数据，目的是推动数据在全生命周期的价值链里流动。不同的公司有不同的方式方法，但是一定要建立数字化时代适应数字变化的思维，有时候思维比变革更重要。有了数字化转型的思想，才能考虑顶层规划，才会考虑组织变革，才会去摸索和实践。（完）

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