上期，我们介绍了什么是“隐形冠军”。请点击屏幕下方“阅读原文”回顾。
本期，我们将通过具体分析为什么是他们成为“隐形冠军”，以及成为“隐形冠军”有哪些致胜法宝。
德国“隐形冠军”的绝对数量和每百万人拥有量都位于世界榜首，主要有7个原因：
1，历史因素：
一百多年前，德国由上百个邦国组成，处于四分五裂的状态，各国之间都互征关税。在这样的背景下，企业想实现长久发展的目标，就必须达到两个条件，即国际化，产品的附加值要高于关税。
2，传统的技能：
德国很多区域都将专业技能一代代传承下去，比如黑森林地区擅长高精密机械制造，哥廷根地区拥有多家测量技术制造商。
3，创新能力：
虽然德国在信息技术、互联网或基因工程等领域都不具备国际市场领导者的地位，但欧洲专利局的统计数据显示，从2003年到2012年德国拥有欧洲专利数量超过13万个，排名第一，超过法国2.3倍，意大利4.4倍，应该4.7倍。
4，良好的生产基地：
德国制造业占GDP的比例比其他发达国家高很多。德国中小型企业的投资是英国和法国类似企业的两倍，创造了68%的出口。可想而知，德国之所以成为出口大国一定程度上依赖于中小型企业，而不是跨国公司。
5，激烈的竞争：
德国虽然拥有数量很多的“隐形冠军”，但它们最大的竞争对手恰恰来自德国本土。在很多行业里，世界排名第一和第二都来自德国，而且两家企业的地理位置都距离很近。毫无疑问，这种竞争力不仅能提高产品的质量，也促进出口。
6，产业集群：
德国很多产业都集中在某一个地区，比如，索林根的刀具，施韦因富特的轴承，纽伦堡的铅笔，德国北部的风能产业等十几个产业集群。这些地区把各行业的资源和最高端的技术都集中在一起，因此会激发无限的潜力。
7，双元制职业培训：
德国双元制可源源不断地为各行业提供技术人才，作为一个制造大国，能够随时得到新鲜的血液无疑是一个不可代替的竞争力。
那么德国“隐形冠军”的成功经验又带给中国的中小企业哪些有益的启示呢？
1，制定极具野心的目标
隐形冠军企业的目标是成长和统领市场。对此，他们打出了让人看来很是野心勃勃的目标。
近10年，隐形冠军的年成长率都在10%以上，规模是10年前的2.5倍。这些隐形冠军企业的市场份额占有率占绝对优势。成功的秘诀就是：创新。
2，集中与深化
隐形冠军企业一定不会宽泛地去定义自己的市场，而是在有限的市场领域里深化价值链。
比如：W公司是一家生产商用餐具清洗机的公司。早在10年前，他们做了一个市场调研，发现他们公司的产品市场基本在像医院、食堂这样的二级市场，且份额只有3%-5%。于是他们重新做了市场定位，把资源集中于医院、餐馆使用的洗碗机。同时进一步深化了价值链，导入净水装置。他们还销售自主品牌的餐具洗涤剂，把营业时间延长。同时推出了针对带光泽的玻璃器皿的特殊餐具清洗机。除了新产品的研发，他们还强化企业内部的经营管理。为了能更好地与客户沟通、理解客户的烦恼和问题，公司尽量采用有酒店和餐馆工作背景的员工。现在这家企业已成长为全球公认的业内No.1的优秀企业。
与“集中”紧密相连的是价值链的“深化”。在过去20年里，“外包”是时髦的流行词语。很多企业把生产流程中的大部分业务“得意”地发包到外面的协作企业。隐形冠军企业正相反，对于自己的核心竞争力部分的业务，他们一直保持着非常羡慕的“反外包”的态度。比如，ARBURG（阿博格）是一家著名的注塑机生产商，60%的注塑机零配件均自主研发生产。目的就是该公司全面品质管理体系能够确保产品的卓越性能。
隐形冠军企业的共同之处在于他们都把提供无与伦比的产品作为目标，深化价值链，拥有能生产独特的极具竞争优势的产品的技术。独特性与优势性只能在企业内部创造出来。这种见地与外包的思维方式正好背道而驰。
3，全球化
通过集中缩小市场，通过全球化扩大市场。
隐性冠军企业把明确细分市场作为战略的一部分。市场细分了，才能更准确地把握客户需求，更有精力关注技术。市场不要宽，要深，做到高度的集中化。集中化不就使市场变小了吗？如何扩大市场规模呢？答案是全球化。产品和技能的专业性，加之以全球市场的营销策略，市场规模一定成倍增加，成长空间是无限的。
隐性冠军企业在全球的主要市场都设有子公司。他们不通过中介、代理店和商社，而是直接面向客户。比如，高压水洗机的全球第一厂商K公司，从70年代就开始积极推进全球化，平均每年进入1～2个新市场，逐步在全球提高了品牌的知名度。目前在全世界已经拥有了75家子公司。
10年前，德国的隐形冠军企业的收益的75%来自西欧和美国。新兴市场的崛起，更加快了这些企业的成长。如今，75%以上的收益来自西欧、东欧和亚洲。
4，创新
隐形冠军企业的研发活动的效果是大企业的5倍以上。当你成为了世界市场上的顶尖企业以后，要想保持这个地位别无他法，只有创新。创新始于研发经费。隐形冠军企业的研发经费是一般企业的2倍。每位员工平均持有专利数量甚至是注重研发的大企业的5倍以上。而每项专利的研发成本只有大企业的1/5。创新的原动力是什么？是市场？技术？还是两者兼而有之？隐性冠军企业的65%在市场和技术之间保持了平衡，将二者很好地统合了起来。相比之下，大企业能做到这点的只有19%。创新的课题，就是技术与客户需求的统合。
举个例子。Enercon公司拥有全球风力发电管理技术专利的30%以上。其中有一项发明叫弗莱特纳旋翼，它比原有的羽翅型扇片的功效高出10～14倍。大企业为了解决这个难题投入了巨额资金，然而隐形冠军企业只投入少数极为专注的精锐人员。因此每项专利的平均成本比大企业低得多。
5，与客户的近距离及竞争优势
隐形冠军企业最大的强项其实并不是技术，而是零距离的客户关系。这也是中小企业的优势。 这类企业中，25～50%的员工的定期与客户接触。而在大企业，定期与客户接触的员工只占全体员工的5～10%。其中最明显的是和老客户的亲密关系。
生产超小型电子部件组装系统的Grohmann Engineering公司的古勒曼先生说：“我们的市场是世界顶尖的30个客户”。这30个客户是包括英特尔、摩托罗拉、博世在内的全球响当当的企业。古勒曼说：“像这样的客户绝对不会就此满足。越是顶级客户要求越严格，迫使我们不断追求更好。”把顶级客户当作提升企业业绩的原动力，是隐形冠军企业与客户保持的一种典型关系。
隐形冠军的企业战略不是价格主导，而是价值主导。他们的产品价格一般比市场平均价格高出10～15%。这说明在全球大部分市场，价值·品质还是最重要的主导因素。如果企业提供不了差异化的价值，价格自然就成了中心要素了。
隐形冠军企业以往最重要的竞争优势就是品质。近年又多了三个优势——建议、系统统合、方便使用。这三个优势进一步提高了隐形冠军企业的重要性。原因是无法轻易地被模仿和逆向工程，从竞争力的角度来看，这和产品的统合优势不同。这些优势存在于如何管理员工的智慧等复杂性管理的组织力中。与10年前相比，行业的准入门槛恐怕有所提高了。
6，能力强、忠诚度高的员工
隐形冠军企业都有超出员工人数之上的高业绩企业文化。
隐形冠军企业的工作量都超出了一般情况下所对应的员工人数，因此他们雇佣了非常有能力的员工，离职率也低。现今，国际竞争力对人才的依赖越来越大，不仅需要招聘有能力的人才并培养和训练他们，还得留住人才。隐形冠军企业的年平均离职率是2.7%，而德国企业平均为7.3%。在美国，一般企业每年有1/3的员工带着他们的经验和技能流失掉了。
7，领导力
原则上是权威主义的，但是在具体细节上呈现出具有灵活性的领导力。
领导力是企业成功的决定因素。隐形冠军企业的领导力的最大特征是领导本人和目的性的独一无二。他们的领导力看上去有两面性。在原则上毫不退让，但在工作执行过程中的具体细节上领导们积极参与、灵活性强。隐形冠军企业的关键岗位上有很多女性，CEO的任职时间长，平均为20年，而大企业平均为6.1年。
总而言之，在“隐形冠军”身上有很多值得学习的地方，但是完全仿效是不可取的，因为每个“隐形冠军”都有自己的专长和特征。 “隐形冠军”并不应有国界。
