据人民网等消息，1月8日，贵州省外经贸集团在贵阳市正式揭牌成立。消息称该公司将致力打造贵州省内规模最大、服务最强、运营最专业的外经贸功能型企业之一，为贵州打造内陆开放型经济新高地、不断做大贵州省外经贸规模贡献力量。
贵州省外经贸集团已全面梳理整合全省外经贸资源，走访44个区县、146家企业，深入分析17个类别100多种产品，充分了解全省六大产业集群和外经贸发展情况；已稳步推进中亚海外仓、香港子公司等境外节点布局，跨境电商等新赛道已实现早期收获；搭建的“全省外经贸公共服务云平台”，已推动贵州鸡蛋、酱酒等特色商品走向世界。
贵州省外经贸集团将努力打造成为国际贸易的重要链接体、外贸资源整合者、外贸供应链建设组织者、产业发展催化者、外经贸人才聚集地。重点发力布局国际贸易、服务对外经济合作与外资利用、新业态拓展、外贸综合服务、国内贸易五大领域；着力构建自身完整的产业运营体系，以及服务全省的外经贸综合服务体系，成为服务贵州高水平开放的“先锋队”和“主力军”。
同时，贵州省外经贸集团将深度融入贵州产业发展格局，锚定“六大产业集群”“三大特色产业”，聚焦“四个大抓”工作导向，以集团“外经外贸联动、黔酒黔品出海、外贸综合服务、乡村外贸促进、产业外贸融合”五个专班工作机制为抓手，协同运作、靶向攻坚，进一步打通内外贸、链接产供销，进一步服务贵州现代化产业体系建设。
作为贵州省属的国有企业，这肯定是个大事，也是好事。
这意味着贵州这个深居内陆的省份，终于下定决心要搞一个统一的“出海口”，去对接国外的资源，把“黔货”卖出去，把外面的好东西引进来。
定位没问题，愿景也很美好，甚至可以说是某种迟来的战略补课。
看着这个新成立的巨头，在兴奋之余，我更多的是担忧。我还是想泼几盆冷水，说几句不好听的大实话。
贸易这行水太深，风浪太大。如果不解决下面这几个核心问题，牌子挂得再响，路也很难走。
不仅要“走出贵州”，更要彻底“忘了贵州”
我相信，贵州外经贸集团的成立主要是服务贵州，链接贵州到国外，国外到贵州，顺便做点国内贸易。
贵州外经贸集团作为贵州省属企业，服务贵州的定位一点问题都没有，但如果业务只盯着贵州，那这盘棋还没下就已经输了一半。
我们必须得承认一个极其尴尬的现实：
贵州到底有多少对外贸易的可以做呢？
贵州经济放在全国本来就不想，对外贸易又不是核心，对于一个集团级的省级国企来说，这点盘子也太小了。
我也知道，大家会说我们有白酒、有茶叶、有吉他、有磷化工。但这其中的头部企业，人家早就有了成熟的销售渠道，凭什么要把核心业务切给你？剩下的那些散兵游勇，量小利薄，你做起来连养团队的人力成本都覆盖不了。
更何况，这又不是行政命令强制的垄断业务。现在的市场是开放的，不是以前的计划经济，发个红头文件大家就得把货交给你。
不强制，就得拼市场。拼效率、拼成本、拼资金成本、拼物流方案。
所以，贵州外经贸集团想要活下去，甚至活得好，唯一的出路就是——走出贵州，走出西南，去长三角、去珠三角、去东南亚、去非洲，去全国抢食，去全球布局。
如果思维还停留在“我是贵州的企业，我就守着贵州的一亩三分地”，等着政府喂饭吃，那结局注定是越做越窄。
大家想想厦门国贸、建发、物产中大这些巨头。如果他们当年只盯着本地那点进出口，或者只守着本省的业务边界，能有今天的世界500强吗？
他们早就把自己当成了无国界的商人，哪里有利润，哪里就是战场。
把国际贸易做好，核心是在海外有自己的团队
现在的外贸，早就不那个你在办公室里发发邮件、看看单证、懂点国际术语就能躺赚的时代了。
很多刚起步的国企做贸易，最容易陷入一种“文员式”的误区：以为招几个懂英语的大学生，把合同审好了，信用证开对了，把条款扣细了，这事就成了，风险就兜住了。
大错特错。
真正把国际贸易做透的，核心不在国内的写字楼里，而在国外的港口、矿山和仓库里。你必须在海外有自己的团队，有自己的“眼睛”和“耳朵”。
靠着互联网，靠着一纸合同，你根本摸不清上下游的真实底细。
你以为的优质客户，可能只是个空壳公司；
你以为的满仓货物，可能已经被抵押了三次；
你以为的行情暴涨，可能只是庄家做的一个局。
在这个行业，如果没有深度的绑定，没有线下的人死死盯着，太容易被骗了。现在的国际诈骗手段极其高明，专门盯着这种有资金但没经验的国企下手。
不管是货物质量给你玩“狸猫换太子”，还是资金链突然断裂，甚至遇到当地政策突变，人如果在国内，除了干着急、发律师函，一点办法都没有。
还有就是只有在国外有团队，才能更加了解当地的市场，与当地企业建立深度的联系，才能获取资源。
所以，想做大左强国际贸易，必须要有“落地”的能力。要有派驻海外、能吃苦、懂当地规则的团队。否则，你就是在裸奔。
一定要建立与贸易相适应的市场化机制
国企做贸易，最大的短板永远不是资金，也不是资源，而是机制。
贸易是完全竞争行业，市场瞬息万变。
今天这批货是这个价格，明天汇率一波动，或者船期一延误，利润可能就没了。这就需要一线人员有极快的反应速度和决策权限。
如果还是用垄断业务的那套逻辑来管贸易：
一个采购合同要走十几道审批流程；
一个付款申请要盖五个公章；
一个价格调整要开三次党委会研究。
等你的流程走完，黄花菜都凉了，客户早就跟别人跑了。
还有就是要建立与市场、公司利润相挂钩的分配机制，没有收益或者收益少，员工就没有动力，员工没有动力干活，不仅拉不到业务，而且很容易出现风险。上下游企业一诱惑，就跟着走了。
就是不被诱惑不发生道德风险，不尽职天天糊弄你，你也受不了。
更重要的是，贸易是有风险的，是概率游戏。没有谁敢保证每一单都赚。
如果没有建立市场化的容错机制和激励机制，干好了拿死工资，干坏了要终身问责，那谁还愿意去冲？谁还愿意去承担那个决策的风险？
最后的结果就是大家达成共识：
多做多错，少做少错，不做不错。
整个公司变成一潭死水，大家都守着规矩过日子，没人去市场里抢食。这样的贸易公司，注定是做不大的。
别一上来就想搞平台，那是最大的忽悠
我看很多新成立的公司，PPT做得漂亮极了，动不动就要“搭建全省外贸综合服务平台”，“赋能中小企业”。
说实话，这种话听听就好，千万别当真。如果把这个当成战略重心，那一定是错了。
平台不是你建起来的，是你干出来的。
你一没庞大的业务量做支撑，二没上下游的深度粘性，三没在行业里的定价权。你就搞个APP，搞个ERP系统，这就叫平台了？
那叫自嗨，那叫空中楼阁。
只有你把业务做深了，成了某个品类的“链主”，上下游为了降本增效都离不开你了，银行因为信任你的数据愿意给你的上下游放款了，大家愿意在这个生态里玩了，你自然就成了平台。
阿里是平台，那是因为它有海量的交易；链家是平台，那是因为它有庞大的房源。
如果自己手里没货，兜里没单，上来就想做平台收过路费，这和做梦没什么区别。
做成平台的企业万分之一的概率都没有。
不能只做贸易，要物流+贸易+投资
紧接着上一条，既然平台是虚的，那什么是实的？
做贸易，千万别局限于“买进卖出”赚差价。那是几十年前的倒爷思维。现在信息这么透明，哪里还有那么多差价给你赚？
单纯的贸易商，价值只会越来越低，最后沦为资金的搬运工，赚点辛苦的利息差，还要操着卖白粉的心。
贵州外经贸集团要发展，必须走“物流+贸易+投资”三位一体的盈利模式。
第一，深度参与物流，用物流来防范风险和扩展客户资源
为什么一定要深度参与物流？因为物流是证明贸易真实性的最重要的证据，也是应对监管风险的最佳防线。
只有深度参与物流，货在你手里，你才能确保这笔贸易是真的，不是什么空转的单据游戏。
赚两份钱： 既赚贸易差价，又赚物流服务费，这比单纯做贸易利润厚实多了。
拓展资源： 通过物流服务，你能接触到更多的上下游企业，谁的货多，谁的货好，你比谁都清楚。
第二，以贸易为手段，以投资为抓手，实现“拿股权换商权”。
贸易其实是最好的尽职调查。
通过和上下游做生意，你能第一时间发现产业链上那些“小而美”的潜力股。哪家工厂技术好但缺钱，哪家矿山资源好但管理差，这些信息都在你的交易数据里。
发现了机会怎么办？投它！
利用贸易带来的现金流，对这些上下游企业进行股权投资。
如果你是工厂，我投你， 但条件是你必须把海外独家代理权给我。
如果你是渠道，我投你， 但条件是你必须优先采购我的货。
这样一来，你的收益模型就彻底变了：从单纯的“贸易收益”，升级为“贸易收益+物流收益+投资分红+股权增值”。
这才是现代供应链集团该有的样子，这才是真正的护城河。
业务指标别定太高，要不然逼着大家“造假”
现在的国企，都有一个通病，特别是在刚成立的时候：喜欢拍脑袋定指标，而且是大跃进式的指标。
今年刚成立，明年就要50亿营收，后年就要冲刺100亿，大后年要进500强。
这种数字在PPT上很好看，听起来很提气，领导脸上也有光。但贸易不是吹气球，它是需要产业资源、资金实力、风控模型和组织能力一点点堆出来的。它是要一单单业务跑出来的。
如果外部环境不支持（现在全球经济什么样大家心里有数），内部能力跟不上（团队磨合都需要时间），非要压这么高的指标，结果会是什么？
必然是逼良为娼，全员刷流水。
为了完成那个不可能完成的KPI，基层员工只能去做那些没有利润、没有实际货物流转的“空转”贸易。
左手倒右手，A公司卖给B公司，B卖给C，C再卖回给A，几个亿的流水瞬间就出来了。
这种业务，不仅没有创造任何价值，还极其容易触碰国资委严令禁止的虚假贸易的红线。
这种刷流水的贸易，未来税务风险非常大。
贵州政府要处理好监管与业务之间的关系
还有一个最敏感，但绝对绕不开的话题：监管。
贵州外经贸集团和其他所有的国企贸易平台一样，从成立的第一天起，就面临着“融资性贸易”和“虚假贸易”的严厉监管红线。国务院国资委的“十不准”就摆在那。
但这里面有一个巨大的悖论。
做过贸易的都知道，贸易和资金是连体婴，根本分不开。特别是大宗商品贸易，国企贸易公司因为自身缺乏生产能力，往往必须依托资金优势切入。
你想要拿货，上游强势的工厂往往要求预付；你想要卖货，下游优质的终端往往要求赊销；中间为了调节供需，你还必须得有存货。
这一进一出，必然涉及大量的资金占用和账期错配，也必然要用到各种信用证、保理等金融工具。
如果完全脱离资金去干贸易，那就是个“倒爷”，在现在的市场上根本没活路。
那么问题就来了：贵州的监管部门，到底如何界定“正常贸易垫资”和“融资性贸易”？
这对贵州外经贸集团的发展，是致命的关键。
如果监管部门为了求稳，搞“一刀切”，把所有涉及资金敞口的业务都视为洪水猛兽，严防死守。那这双脚还没迈出去，就已经被绑死了。
没有资金支持的贸易集团，就是断了油的跑车，只能是个摆设。
但如果不管，或者管得不到位，国企的体制又容易滋生出把资金借出去吃利息的“影子银行”业务，最后留下一地坏账。
所以，这不仅是考集团的经营能力，更是在考贵州监管层的执政智慧。
能不能透过资金的表象，去看到背后真实的货物流转？能不能在守住底线的同时，给企业留出敢于运用资金工具的空间？
如果这把“尺子”量得太死，必然会对集团的发展产生巨大的阻力。这一点，甚至比市场竞争更让人头疼。
写在最后：
但不管怎么说，迈出这一步不容易。贵州需要这样一家企业去试错，去闯荡。
希望这家新国企能少一点官僚套路，多一点市场化的真诚。别只盯着上级下达的冰冷指标，多看看脚下真实的路。
毕竟，在如今这个世道，活下去，走出去，不做假，才是硬道理。
