阿里的用人之道

“老人做新事，新人做老事”是阿里特有的经验，我不知道是不是具有普遍性。它的意思是你如果要新起一个业务，最好不要从外面找人，要用“老臣”，不管这个“老臣”熟不熟悉新业务；如果是老业务想破局，那就要用新人。

阿里从B2B进C2C做淘宝，没有从易趣、易贝找人，找的是孙彤宇，他原本是B2B销售业务的副总裁，其实不懂C2C；做支付宝的时候找了陆兆禧，陆兆禧是阿里铁军广东大区的经理，被调回来筹建支付宝。这就是新事用老人做。其实，新业务我们也找过外面很牛的人，比如在筹划天猫的前身淘宝商城时，找过苹果大中华区的总裁，但新业务用新人做失败了。这跟个人经验能力的相关性低一些，跟新人进入公司会发生的各种状况的关系大一些。所以新孵化的业务尽量用老的人做，这是选人做事的原则。

通常用老人做新事的时候，我期待他解决的问题不是专业上的问题。不过事情办得顺利，一定要有专业的人解决专业的问题，他在这个方面要么自己学习，要么让团队想办法学习，要么找到专业的人，要么帮助现有的队伍变得专业。高层的这个老人需要发挥别的作用，建立组织能力对他来说就是一件重要的事。高层级别的管理者，不要去拼专业能力，而是要做生态的建造者，他需要发挥统筹能力和组建团队的能力，而不是成为某一个领域的专家。

位置越高的人越要克制在专业领域里的擅长。本来专业人员在这个领域里挺牛的，觉得应该这样办，结果掌权的领导对这方面也略知一二，说应该那样办。因为官大，最后大家也只能按领导的想法做。任何人到了一定位置还去拼专业能力，那都是一个笑话，虽然不能没有专业，但高层管理者千万不要让自己只埋头做专业内的事，过于专业化会出问题，一个人的能量是有限的。

老业务要破局，一定要找外面的人进来。因为他们没有负担，能用新思路破局，这是最简单的组织确保战略不断落地的经验。

而且，一些市场上特别专有的领域，很多时候是来不及在内部培养人才的。组织有这样的战略方向，内部花三年能不能培养？不能。现有的人行不行？不行。类似的情况就需要从外面招人来解决。招人也是有规划的，不可能随便找一个人来“试错”或“试对”。

阿里有段时间需要改造技术的基础框架，要完成去IOE1。当时内部最牛的技术人员也无法完成这件事，而培养这个能力需要很长时间，不得不花很大的精力到顶尖的研究院找人。

招到人后一定要给他空间，要支持他。打个比方，你的公司要求考勤打卡，而你招来了一个技术很牛但经常迟到的人，因为他习惯晚上工作，对于这样的顶尖人才，创始人要有心胸容忍这种冲突，虽然这个过程非常艰难。

聘用外部高管可能会面临行为方式和决策方式的转变，只要不是原则上的问题，一定要支持他。要么不聘用，要么想清楚。副总裁这样的人，第一个选择一定要从内部看，如果真的没有，再从外面聘用，聘用以后就要容忍他和你过去习惯上不太一样的东西，用他的过程和结果来判断要不要这个人。

根据在阿里系有限的经验，外部聘用的人能继续留存的绝大部分是专业领域的高管——法务的人、财务及投资的人、搞技术的人……在“非专业”领域，从外部聘用的人落地失败的概率非常高，尤其在业务上，聘用进来的顶尖人才经常一年半左右就“阵亡”了。当年阿里找来的做业务的人，包括沃尔玛全球的副总裁、苹果中国区的副总裁、亚太区供应链的总监和副总裁，全部走了。

选副总裁以上级别的人，最好遵从“二八原则”——两成的创业者精神，八成的职业化。什么叫创业者精神？就是他对有风险和不确定的东西没有那么纠结，如果他非常纠结，就不太适合进入核心团队。因为这个阶段企业还会面对很多不确定性，而核心团队对于不确定性要更加容忍。当年找阿里CTO的时候，找过一个技术很牛的人，但是他要求“我孩子的国际学校教育费用必须公司负担，出差必须坐头等舱，我股票必须……”，这些条款都跟他的表现没有关系，后来他进来几个月就走了。

但凡曾在那些知名行业和公司任职的，大概率能力没有问题，只是有的人非常关注待遇问题，但在谈的过程中，他要300万元年薪，你可以跟他约定，等业绩到一定程度的时候就满足他的要求，看看他对这件事是怎么想的。股权方面再约定一部分可变更的股权，等业绩达到一定程度再翻倍，可以以此了解他对于未来收益和风险的看法。

对于确定和不确定、风险和收益，位置越高的人越是这样，二八理论很正确，坚持这个可能失败，可能成功，但是成功以后的回报是巨大的，失败以后也能正视。

在组织发展与团队建设中，总会有空降的情况，不管创始人或CEO有多么谨慎小心，都会有问题。

空降兵是有“原罪”的。因为如果按市场价招顶尖的人，指望他们愿意降薪进来，成功概率非常小，所以要准备以溢价的方式找到高级的人。结果就是高薪从外面招进来的人比原来子弟兵里做同样工作的人薪水至少多50%，这就是“原罪”的来源。创始人一定要做好心理准备面对内部会产生的各种声音，在所有人都期待空降兵出问题的时候，只有你能够保护他，所以一定要履行好这个责任。

要避免一种情况——人没来的时候拿着望远镜找他的优点，没有优点也希望他有这个优点；进来以后怎么看他都不顺眼，拿个显微镜找缺点，边儿上的老臣说他就是这样的，显微镜又扩大一倍。创始人一定要克服这个问题。

空降兵进来是在聚光灯之下，任何一个过错都会被放大，任何一个好都会被缩小，这是组织更迭过程中自然会发生的。阿里系相对开明，因为马云会做很多舆论管理，他说：“你们‘十八罗汉’虽然是股东，但是只能做连长、排长，旅长以上的人我一定要从外面找。”即便是这样，我看到空降兵在进阿里相当一段时间的日子也非常难过，组织在预防上做得再好都会发生这种事。

高管空降进来，要知道上述可能发生的状况，创始人要在相当长的一段时间里给高管当保护伞，同时和他做对赌。创始人要与他建立心灵上的沟通和契约，一定要让他成功，但也不是无条件的。比如说约定好三个月要做什么，六个月证明哪些东西，最好的情况是六个月以后他自己能站住，让那些希望他失败的人、给他使绊的人闭嘴。

业务线干部外招之所以失败的概率大，是因为做业务和专业有区别。专业线的事是只有专业的人才会干，业务线是任何人都可以说几句，销售的策略、促销的策略、流量运营的策略等，有多重选择、多种路径，每个人都可以发表看法和意见，而老臣子和那些不服气的人在专有的领域里面不能说三道四。

尽量在自己的团队里培养业务线的核心团队，如果来不及培养，也不是不能招，但需要花一点时间，从而让他们的失败概率降下来。

在2008年金融危机的时候，我花了6~9个月的时间，面试了30~50个来自信用卡公司、可口可乐公司等的人，最终招了10个人进来。我告诉他们，他们是业务线的总监，开始时一个月的薪水先发80%，他们不用上班，不用上岗带队伍，这段时间先接受培训，培训完了以后在公司各个部门轮转，客服、技术、销售……大概3个月的周期完成以后，请他们告诉我，是愿意去华东区还是华北区，然后再到前线。

业务线可以任用新人，但是我的经验是不能让他们立刻上岗。等到他们熟悉了整个公司的业务流程，熟悉了公司的人，也参加过团队会议，作为旁听者贡献过意见，大家了解他们，他们也了解这个群体之后，再上任。当初那10个人分到不同的区做区域经理，九成都存活了，而且有人后来发展得很好，最好的一个成了公司的COO。

有时候空降兵也会有个毛病，进来以后会说：“你们过去搞得不太好，我们是这样搞的，要是按我们这样，效率一定会高。”这种做法招人恨，子弟兵会想，本来不想排挤你，可你想让我下岗，说我们过去很烂，那我也要让你滚蛋。

对于空降兵，中高层的人要支持他，前提是也要让他明白，进到这个环境要怎么做人。如果面试的时候他就表现出一种“就我牛，别人都不行”的态度，那就不要让他进来，他进来以后会说别人不行，最终自己也存活不下去。高管进来的第一课，创始人要亲自上的，就是让手下的人知道，他们现在做得很好，但可能未来换种做法大家会一起变得更好，这是策略，还需要关系和情绪管理。

一定要提前准备帮助空降兵落地，落地失败的原因要么是作死，要么是被“害死”，大部分“死”得快是“又作又被害”。这些事都很重要，选人的时候一定要关注那20%的开放性部分，招进来以后一定要给他空间，让他不要受身边人的影响，同时跟他沟通要通畅，保证他活过来，活出来。

有很多人不在组织内部培养人才，总是去外面找，其实找人的成本比培养人的成本高。但是就像所有的事情一样，成长过程中总有一些人来不及培养，或者没有原材料生产不出来，一定会有要去招人的情况，但要想好，这个引进并落地的过程是非常麻烦的。

更麻烦的是一个时间段里引入了好几个“大和尚”，他们有的是“道教”的，有的是“佛教”的，这个“道家”的很牛，那个“佛家”的也很牛，再来个“基督教”的也很牛。且不说高管来了以后都想跟老板证明一下自己有多厉害，他们有时候也会互相踩，不光被老兵踩，新兵之间也会互相踩。他们之间的磨合成本是巨大的，人人都是大齿轮，但互相很难咬合，不到万不得已不要一下子引进几个巨大的齿轮，要有一点节奏。

所以最好早一点在团队建设上花功夫，不要到了市场窗口期这个阶段才发现不得不找几个“大齿轮”进来，否则无法抓住这个市场机会，不能让公司业务进一步发展，尽量不要走到这一步。因为这不是一件普通的事，失败是必然的，若成功靠的也是命。